Saludconcosas

No hemos sido muy originales con el título de esta entrada, pero es que uno de los artículos publicados por la BMJ Commission on the Future of the NHS es tajante: El futuro del NHS depende de sus trabajadores. Dado que las recomendaciones que realizan los autores son plenamente aplicables al sistema de salud español, vamos a hacer un breve resumen de los aspectos clave.

PLANIFICACIÓN

El primer bloque de recomendaciones se centra en configurar el futuro de los recursos humanos del NHS. Y para abordar este análisis, el punto de partida es la escasez de personal (entendida como la existencia de puestos de trabajo no cubiertos). En nuestro entorno un buen ejemplo es la carencia de médicos de familia en muchas áreas y también de determinadas especialidades médicas en varios hospitales. En los últimos años se han puesto en marcha algunos incentivos en el ámbito de atención primaria para solucionar este problema (a modo de ejemplo: Comunitat Valenciana, Madrid o Catalunya). Si conoces alguna medida interesante en otro servicio de salud, puedes dejar un comentario.

Otro aspecto importante es lo que ellos denominan diversificación de roles. El papel y las funciones de las profesiones incluidas en la Ley 44/2003 de Ordenación de las Profesiones Sanitarias (médicos, enfermeras y enfermeras especialistas, farmacéuticos, fisioterapeutas, terapeutas ocupacionales, dietistas-nutricionistas, etc.) debe analizarse de forma crítica para adaptar el servicio público a las posibilidades que permite cada profesión. Lógicamente se trata de una medida compleja, con muchos desafíos en los equipos, en la cultura de la organización, en las guías y protocolos de trabajo, en la formación y también en la coordinación y supervisión (además habría que evaluar los cambios para evitar problemas asistenciales o de seguridad del paciente). Sin embargo, los años pasan, las nuevas profesiones ya no son tan nuevas y existen algunos ejemplos de profesiones universitarias no incorporadas al sistema público.

El tercer punto de este apartado habla de tecnología. Si queremos planificar adecuadamente el sistema sanitario de los próximos 10 años, la tecnología es un elemento clave. Ya no se trata de elegir la tecnología principal para el futuro sino más bien la forma en la que el sistema de salud va a incorporar la tecnología, cómo van a adaptarse los procesos, la forma de evaluar la seguridad y efectividad de la tecnología, etc. Por otra parte, las nuevas herramientas obligan a priorizar otros conocimientos y habilidades en los procesos selectivos. La inteligencia artificial, la salud digital y la medicina genómica están llamando a la puerta…

CONDICIONES LABORALES

Era de esperar que el segundo apartado hablara precisamente de esto. Antes de seguir comentando el informe publicado por el BMJ, queremos recordar la importancia de llevar a cabo encuestas de clima laboral en las organizaciones sanitarias. En España siguen siendo pocos los centros que hacen encuestas y se trata de una herramienta esencial para conocer la experiencia del empleado y promover mejoras específicas en cada centro.

El primer bloque de recomendaciones en este apartado se centra en el aspecto retributivo. En el sistema de salud español, las condiciones retributivas están muy encorsetadas por la normativa y además su estructura no se ha cambiado en los últimos 25 años. Hay dos aspectos sobre cambio retributivo a tener en cuenta: el esquema de pago y la proporcionalidad entre categorías. No olvidemos que hay varias premisas básicas relacionadas con el ámbito retributivo: casi todo el mundo se considera mal pagado, todo el mundo quiere cobrar más de lo que cobra ahora, todo el mundo quiere cobrar más que X (otro profesional, un colectivo profesional, etc). Se trata de un cambio difícil y para el que apenas hay propuestas serias, además los agentes sociales y profesionales se han centrado en la parte cuantitativa más que en la cualitativa de la retribución. Finalmente, no podemos obviar las reacciones que surgen ante posibles cambios en el esquema retributivo: si un colectivo pide una subida de nivel, otro pedirá que si nivel se adapte y suba también (reacción en cadena).

Otro bloque trata sobre las condiciones de trabajo. Excesiva presión, ratios inadecuados, conciliación de vida familiar y laboral, procesos mal diseñados, instalaciones algo anticuadas (problemas de luz, climatización, etc), sistemas de información que no se adaptan a la realidad asistencial… Además, los entornos de trabajo son muy exigentes lo que suele provocar un alto nivel de estrés. Debemos comentar también el tema de los turnos y las guardias: ¿hay alternativas viables?

Además suele haber problemas derivados con comportamientos en el entorno laboral. Mal ambiente laboral, jefes o supervisores tóxicos que además no son evaluados ni cambiados, cultura inadecuada. El papel de la planificación y gestión de recursos humanos en las organizaciones sanitarias debería adaptarse a todas estas necesidades y pasar de ser unidades burocráticas (contratos y nóminas) a unidades de servicio y mejora (asesoramiento, experiencia del empleado, mejora del clima laboral, gestión de conflictos).

CARRERA PROFESIONAL

Pues no, no estamos hablando del complemento de carrera profesional sino al plan de desarrollo y crecimiento profesional que debería haber en las organizaciones. Retener talento pasa por tener clara su posible mejora y crecimiento y esto no suele ocurrir. No hay una evaluación de los profesionales, la formación no se adapta a las personas, no se diseñan planes específicos para determinados grupos/colectivos, la movilidad interna de los centros y la promoción a otros puestos debe ser revisada…

El informe de la Comisión es muy claro y permite ver que los cimientos del sistema tienen algunos problemas que se deberían mejorar para evitar que a largo plazo aparezcan las grietas. Muchas de las recomendaciones son totalmente extrapolables a nuestro entorno, así que quizás haya que empezar a hacer análisis serios, objetivos y con rigor.

Hemos hablado en otras entradas de los problemas (y posibles soluciones) en temas relacionados con la alimentación de pacientes. Hoy volvemos con uno de los ejemplos clásicos: el desayuno. Y esta vez vemos algo de luz al final del tunel.

Todavía se siguen viendo algunos ejemplos de desayunos nutricionalmente terribles en muchos centros sanitarios: exceso de azúcar, bollería, pocas opciones saludables, etc. En el caso de hospitales con empresas externas encargadas de la elaboración de los menús, hay una premisa clara: estas empresas sirven lo que aparece en los pliegos de contratación. Dicho de otra forma, se sirve lo que la gerencia/dirección ha estipulado.

Veamos tres casos de pliegos de prescripciones técnicas del año 2023 de licitaciones relativas a servicios de alimentación de pacientes (omitimos el nombre del hospital):

CASO 1.

CASO 2

CASO 3

Las diferencias son claras, y sobre todo, entre la dieta del caso 2 y la del caso 3 hay un abismo desde el punto de vista nutricional. Hay muchas preguntas que nos hacen cuando hablamos de estos temas en cursos o talleres: ¿los niños acostumbrados a desayunos poco saludables que harían en el caso 3? ¿las opciones saludables son más caras? ¿por qué en algunos centros siguen sin atreverse a restringir la presencia de determinados alimentos como bollería o fritos? ¿hay más desperdicios en el caso 1, en el 2 o en el 3?

Sin duda, la promoción de la salud y los hábitos saludables también tienen cabida en la gestión sanitaria. De hecho, deberían ser elementos clave en la gestión para conseguir resultados en salud (ahora que están tan de moda) no solo en la parte estrictamente asistencial sino con todos los servicios que se ofrecen al paciente.

A finales de diciembre de 2023 se publicó el informe “Evaluacovid-19. Evaluación del desempeño del sistema nacional de salud español frente a la pandemia de COVID-19. Lecciones de y para una pandemia“. Se trata de un informe elaborado por un grupo de expertos en salud pública, emergencias y gestión sanitaria, con el objetivo de evaluar la actuación del sistema sanitario español frente a la pandemia. El informe en formato pdf se puede consultar y descargar en la web del Ministerio.

Además del análisis de los puntos fuertes y débiles del SNS, que quizás haya sido lo más comentado en los medios de comunicación, merece la pena echar un vistazo a la hoja de ruta que se plantea, principalmente en el área 6 “Robustecer la gestión de los recursos, humanos y materiales, necesarios para hacer frente a crisis sanitarias“.

El primer punto que merece la pena comentar tiene que ver con la gestión de profesionales. En el informe se propone “Mejorar las condiciones de contratación de profesionales e incentivar la ocupación de puestos de difícil cobertura“. Se trata de una medida compleja, cuya decisión no implica exclusivamente a las comunidades autónomas o al Ministerio de Sanidad. Además, el atributo “condiciones de contratación” es muy amplio: retribuciones, jornada de trabajo, formación, procesos de selección temporal y permanente, etc.

El NHS aprobó en 2023 su estrategia de recursos humanos, un ambicioso plan de mejora y transformación del modelo. Sabemos que estos planes o libros blancos o como queramos llamarlo no hacen magia, pero es cierto que el simple hecho de debatir, reflexionar y generar nuevas ideas ante modelos y procedimientos de gestión de recursos humanos tan arcaicos como el del SNS, es una forma muy interesante de descubrir que existen alternativas y soluciones. Quizás sea el momento de empezar algo así en nuestro entorno.

Por cierto, el tema retributivo es mucho más que complejo que cambiar el grupo de titulación (A1, A1+, etc) o que subir el precio de la guardia. La reforma del sistema retributivo requiere hacer una reflexión que vaya más allá del “quiero cobrar más“, ya que esas reformas acaban en una subida masiva de sueldos y ya está. Y teniendo en cuenta que casi todo el mundo que aporta y decide en este tema es juez y parte, al final lo habitual es que nadie intente analizar el bosque y se quede en sus árboles.

Otro punto llamativo de la hoja de ruta habla del tema de siempre: “Profesionalizar la dirección y gestión de la atención primaria y hospitalaria, estableciendo mecanismos imparciales y transparentes basados en méritos y rendición de cuentas“. Ha habido varios intentos de solucionar este problema de la profesionalización y no han acabado bien: la selección basada en convocatorias previas y méritos no funciona. La cuestión es que la imparcialidad depende fundamentalmente del decisor, y muchas veces la persona que decide tiene preferencias que no se corresponden con los méritos.

Un aspecto en el que sí se podría mejorar es en la evaluación de los directivos y gestores con un modelo basado en competencias. Un modelo riguroso, periódico, centrado en la evaluación mediante encuestas a los equipos y entrevistas a la persona evaluada, incluyendo planes formativos específicos (en el caso de detectar áreas de mejora) y feedback. Cada vez hay más centros en los que existen estos modelos pero cuesta incorporar al personal directivo y a los mandos intermedios. La existencia de modelos validados de gestión por competencias y de evaluación, la difusión de guías y buenas prácticas de feedback a los profesionales y la formación sobre estas materias podría ser un buen punto de partida.

La sensación es que las medidas siempre son las mismas, en todos los libros, informes, guías y propuestas que se publican año tras año. ¿Seremos capaces de generar una mejora real?

Hace unos días, Alfonso Alcántara (Yoriento) publicó un tuit que resume en unas pocas líneas las más modernas teorías en management y gestión, así como la base del comportamiento humano:

Hemos sucumbido a las modas y por eso todo discurso debe incluir determinadas palabras y conceptos para que no parezca anticuado. Hay cientos de tópicos en el mundo de la gestión, el liderazgo y el management que acaban creando frases eternas cargadas de humo, y el entorno sanitario no se libra de ello. De hecho, tenemos que admitir que a veces en este blog hemos caído en la trampa de estar a la última, incluyendo palabras que están de moda y que apenas sabemos explicar. Esto nos recuerda a aquella mítica expresión “paciente en el centro del sistema” que se utiliza como frase hecha (un “culture washing” de libro) y que Dani Royo ha comentado ampliamente en su blog.

Un ejemplo claro ha sido la sanidad basada en el valor, el famoso concepto difundido por Porter y que ya lleva más de 10 años a nuestro alrededor. Como ya comentamos en saludconcosas hace unos años, en 2015, unos investigadores del Karolinska Institute decidieron analizar (“Pseudo-understanding: an analysis of the dilution of value in healthcare“) la literatura que se ha generado alrededor del concepto “value in healthcare” y llegaron a una conclusión muy llamativa: poca gente entiende el concepto y es habitual mezclar diversas teorías y análisis que acaban desvirtuando la teoría general.

Otra causa que comentaron los investigadores es que una buena parte del público quiere entender el concepto de forma rápida y sencilla, y por eso gran parte del desarrollo teórico y práctico se pierde. Y llegamos al tuit de Yoriento: todos dicen (decimos) que se trabaja siguiendo la teoría de sanidad basada en el valor. Y es que si no estás a la última, si no sigues los más recientes avances en el campo de la gestión sanitaria, parece que no haces nada interesante o destacable. Y eso no es así.

Ojo, hay mucha gente desarrollando proyectos con grandes resultados en el campo del “value-based healthcare” (por ejemplo, en este artículo), pero eso no quiere decir que no existan otras teorías o estrategias de acción que puedan ayudarnos a mejorar nuestra organización. De hecho, hay muchos proyectos con otros enfoques (incluso con teorías de hace 30 o 40 años) que también generan grandes resultados. Así que si el valor se adapta a tu organización, adelante; pero no es obligatorio seguir sus directrices o procedimientos.

Después de unos años rodeados de varias teorías muy consolidadas (aunque con una efectividad muy desigual) como el design thinking, Lean, business model canvas y otras tantas, quizás la mejor solución es coger las partes que mejor encajen en nuestra organización: un poquito de DT, algo de Lean, dos ideas de VBHC, y crear un modelo que se adapte perfectamente a nuestro problema o nutra organización.

Los tópicos de la gestión siguen muy vigentes, y como era de esperar, cada 3-5 años se renuevan. Ahora todo es experiencia del paciente, humanización, valor o transformación digital, pero parece que los problemas de siempre siguen ahí: demoras, coordinación asistencial, longitudinalidad, etc. Solucionar estos problemas eternos y complejos no es fácil, y de hecho sería necesario un cambio disruptivo y radical en el modelo sanitario para darles la vuelta (más allá de experiencias locales de mejora, que por causas “desconocidas” no suelen extrapolarse a otros entornos). No olvidemos que solucionar este tipo de problemas “duele”, y quizás por eso nadie se atreva a ello.

Los equipos son esenciales, el liderazgo es necesario para la mejora del sistema… Todo el mundo lleva tatuadas estas frases, pero la realidad a veces es tozuda y se empeña en mostrar ejemplos en los que la toxicidad se cuela en el día a día..

Estos son algunos ejemplos de como puede llegar a ser la gestión diaria en una organización sanitaria (disclaimer 1: son ejemplos que ocurren muy pocas veces; disclaimer 2: el tipo de unidad es intercambiable, el caso 1 puede ser en el área administrativa, el 2 con un servicio médico, etc).

Caso 1: servicio médico con un jefe/a que lleva muchos años, que no cuida a su equipo, que no sabe planificar… y sin embargo sigue siendo jefe. ¿Motivo? Bien relacionado con el poder, alto cargo de su sociedad científica, mucho prestigio y todo eso.

Caso 2: unidad de enfermería con un jefe/a que esquiva a su equipo, que pasa de las iniciativas internas de mejora, que prefiere rellenar planillas antes que sentarse con su equipo, escuchar y proponer ideas para poner en marcha.

Caso 3: área administrativa con un jefe/a que sabe muchísimo pero que no cesa de gritar en cualquier reunión, que solo se centra en esquivar marrones y buscar culpables. Lleva tantos años en la organización que nadie se atreve a moverlo, y además tiene contactos arriba.

Caso 4: jefe que espera que los problemas se solucionen solos, haciendo suyo aquel lema del “laissez faire”. Y mientras su equipo está sobrepasado intentando resolver el día a día porque el jefe no toma decisiones (principalmente porque implican mojarse y arriesgarse).

Cada vez quedan menos jefes así, pero aún existen. Y nadie hace nada, a veces por miedo, a veces por ignorancia (“no sabía que eso ocurría en esa unidad/servicio“) y otras veces porque pese a ser tan mal jefe tiene mucho apoyo social (interno o externo). Y al final, las consecuencias de la mala gestión la pagan los de siempre: los profesionales y, sobre todo, los pacientes.

Entonces, ¿se puede hacer algo para reducir el impacto de estos casos? Por supuesto, pero hace falta valor:

Evaluación periódica del jefe. La gestión por competencias es esencial para ello (no te pierdas esta charla de AMCA sobre el tema).
Hablar con los jefes: el directivo debe hablar cada x meses con los jefes, hacer un seguimiento de la unidad, revisar indicadores, comprobar que el clima laboral no empeora, etc.
Recordar que la jefatura no debe ser para el profesional más prestigioso o para el mejor, hace falta alguien que sepa dirigir un equipo. Si el más prestigioso o el más técnico no sabe dirigir personas, que aprendan o que dejen paso. Lógicamente, el sistema sanitario debería tener algún tipo de incentivo o reconocimiento para los profesionales más top, ya que actualmente la jefatura es casi la única forma de reconocer su prestigio o desempeño (la productividad y la carrera no sirven para eso).
Si existen comportamientos muy tóxicos que pueden llegar a considerarse acoso, aplicar los procedimientos internos para solucionar el problema (prevención de riesgos laborales, por ejemplo) o plantearse dar un paso más.
Ofrecer formación sobre habilidades directivas, comunicación, liderazgo, coaching, etc a los jefes y responsables. Muchos centros no lo hacen y es fundamental para mejorar la gestión de los equipos.

Hace unos días, leí algo sobre el “pensamiento catedral” (“cathedral thinking”). Era un tuit de Pablo Grueso que decía lo siguiente: “Si no vas a poner en producción la catedral en este trimestre no me interesa el proyecto“. ¿Qué es esto del pensamiento catedral? Algo muy sencillo: pensar a largo plazo en las organizaciones. Pero también algo muy complejo para líderes que buscan beneficios a corto plazo.

El concepto se popularizó en una charla TED y se centra en impulsar algún proyecto común, a largo plazo, que realmente transforme el entorno y a la propia organización. Las lecturas que hay sobre el tema hablan de proyectos a nivel muy macro, pero creo que es interesante adaptar ese pensamiento catedral a las organizaciones sanitarias.

Este pensamiento tiene mucho que ver con el enfoque de los líderes a la hora de afrontar la realidad. Pueden centrarse en solucionar pequeños problemas, cumplir objetivos a corto o medio plazo, y así vender sus logros de forma rápida, por ejemplo, mejorar ligeramente la lista de espera, ajustar la demora quirúrgica unos días, arreglar la calefacción de la planta tercera, cumplir el presupuesto o instalar un nuevo equipo X en la unidad Y. Ojo, todos estos proyectos son muy útiles y seguramente necesarios, pero siempre se puede hacer algo más, o utilizar esa necesidad para dar el salto. ¿Cómo? Añadiendo el pensamiento catedral: vamos a pensar en un proyecto a largo plazo para esta organización.

¿Qué tipo de proyectos? No hay un catálogo pero quizás sea conveniente afrontar los problemas eternos: reformar un edificio entero frente a las obras pequeñas, construir un nuevo aparcamiento (aunque tarde 3 años), crear un centro de investigación en la patología Z, hacer una transformación digital real, etc. Estos planes tipo catedral requieren que el líder sea “pesado”, algo rebelde y también requieren implicar a toda la organización (liderazgo colectivo y participativo). Quizás en esta última característica está la magia: conseguir algo que motive a (casi) todos, o incluso que sirva para tener un objetivo común. Esto implica generar una estrategia clara (estilo Rumelt) y pensar en soluciones a lo grande, no en quick wins.

Vale, quizás la “catedral” sea algo enorme como objetivo, pero ojalá sirva este texto para recordar a los líderes que son ellos los que deben impulsar los grandes planes, las grandes estrategias y los grandes proyectos (aunque no sean ideas de su propia cosecha). Sin estos proyectos ilusionantes, lo más normal es que llegue la desidia organizacional que suele provocar que el talento huya, que los empleados pierdan la confianza y que haya cada vez menos objetivos compartidos.

Para saber más sobre pensamiento catedral, puedes escuchar este episodio del podcast Kaizen.

Parece que los problemas de siempre no se resuelven nunca del todo : las listas de espera, el colapso de urgencias en invierno, las pruebas innecesarias, etc. Seguro que desde la metodología del Complex Problem Solving habrá alguna solución que pueda ayudar, pero hoy queremos hablar de innovación. Exacto, de esa palabra que agrupa mil conceptos, el carro al que todos se apuntan.

Hace unos años hablamos de uno de nuestros artículos favoritos sobre innovación: “Problems and promises of innovation: why healthcare needs to rethink its love/hate relationship with the new“. Una maravilla de texto que plantea 3 paradojas sobre la innovación que siempre hay que tener en cuenta.

Nos vamos a centrar en la tercera paradoja: los sistemas sanitarios no pueden seguir el ritmo de la innovación. Nos falta agilidad, capacidad de adaptación pero también liderazgo y estrategia. ¿Liderazgo y estrategia? Pues sí, pero desde una visión diferente a la habitual ya que nos referimos al líder capaz de romper fronteras y a la estrategia capaz de priorizar y asignar recursos a una posible solución.

En un reciente editorial de BMJ Quality and Safety comentan la posibilidad de reducir las pruebas diagnósticas de laboratorio que se hacen de forma rutinaria a los pacientes ingresados. Entre otras acciones se plantean dos muy interesantes: cambios en la historia clínica electrónica y cambio cultural.

La historia clínica electrónica es una gran herramienta para cambiar procesos y además permite (o al menos debe permitirlo) facilitar las tareas a los profesionales de la salud (este post de Rafa Bravo sobre el exceso de clicks ilustra muy bien esto que contamos). Se puede mejorar el proceso de petición de pruebas a través de la aplicación de historia electrónica y también se puede orientar al profesional a pedir solo las pruebas necesarias.

¿Y la cultura? Los cambios en las fronteras profesionales requieren tiempo y ganas: explicar el motivo, orientar a los equipos, promover la colaboración… Todo esto solo puede hacerlo un líder implicado, con ganas de mejorar y que no tenga miedo al rechazo inicial (que lo habrá). Es el momento de cambiar procesos de verdad, de redefinir la forma en la que se trabaja, y no es tarea sencilla.

En ambos casos, la principal barrera para la innovación es el tiempo. Cambiar la historia clínica electrónica requiere hablar con el proveedor, analizar el presupuesto (cambiar e innovar no suele ser a coste cero), convencer a los responsables de sistemas de información (si trabajas en un hospital que depende de un servicio de salud), dejar claro que es una prioridad de la organización (y no un capricho) y que el cambio se asocia a mejoras tanto para los pacientes como para los profesionales. En el caso de las fronteras profesionales, el cambio no suele ser rápido: cualquier estrategia de cambio suele ir asociada a periodos largos.

Todo esto cumple con la segunda paradoja que hemos comentado al principio: la organización sanitaria no puede seguir el ritmo de la innovación. Pocas veces se plantea un cambio si el resultado no llega de forma inmediata, la mayoría de los jefes solo quieren resultados rápidos. Lo de planificar, actuar y esperar (y volver a actuar) está reservado a jefes con visión, que se atrevan a priorizar y que apuesten por resultados a largo plazo, aunque dejemos pasar innovaciones rápidas, con mucho brillo y con dudosa efectividad.

Hace unos días se estrenó en la plataforma Prime Video la película “Air“, dirigida por Ben Affleck. La película cuenta el inicio de la relación comercial entre Michael Jordan y Nike, incluido el nacimiento de las míticas Air Jordan. En aquel momento (1984), Nike era la tercera marca en el mercado de las zapatillas para baloncesto, superada por Converse y Adidas.

Fue una negociación difícil, en la que los valores de la compañía (ahora los comentamos) y la visión de sus ejecutivos (tanto el presidente como los responsables de marketing, diseño, etc) fueron primordiales. Lógicamente no vamos a hacer spoiler, aunque es fácil imaginar cómo acaba la película. Para saber algo más de la película, os recomendamos este hilo de Twitter de Javier G. Recuenco que explica muy bien algunos detalles esenciales.

Nike y sus valores.

Al parecer, en 1977 el director de marketing de Nike elaboró una serie de principios internos que resumen los valores de la compañía. En la película aparecen en diversas ocasiones y, para ser sinceros, todos ellos siguen siendo totalmente vigentes hoy.

Nos vamos a quedar con 3:
Principio 1. “Nuestro negocio es el cambio”. Adaptación constante, conocer las tendencias, flexibilidad, evitar ser un dinosaurio.
Principio 3. “Rompe las reglas: desafía las normas”. Si es necesario para conseguir los resultados, hay que romper las normas. De hecho, en la película este principio tiene su minuto de oro cuando el propio presidente de la compañía comenta: “Se te recuerda por las reglas que rompes“.
Principio 8. Los riesgos que se enumeran en este principio se merecen casi un post cada uno. Nuestros favoritos son la burocracia, la ambición personal (cuando el interés individual supera al colectivo) y el conocimiento de las propias debilidades.

Nike y la rebeldía

En Saludconcosas hemos hablado mucho de rebeldía. Romper las reglas, tomar la iniciativa, ser critico, promover la seguridad psicológica en las organizaciones, etc. Conceptos como el “prosocial rule breaking” (romper las reglas para mejorar la forma de trabajar o los resultados)o incluso el conocido liderazgo rebelde, son muy útiles pero tienen un riesgo que no podemos dejar de lado.

La rebeldía debe formar parte de la cultura (o del ADN) de la organización. Romper las reglas en un entorno poco flexible, donde reina el silencio y el estilo de liderazgo no va asociado a la libertad para hablar o para dar nuestra opinión, puede ser muy perjudicial. Como ya comentamos hace unos años, en algunos entornos este comportamiento de desobediencia constructiva no gusta ni a los jefes ni a los compañeros.

El exceso de confianza tras ver una historia como la que cuentan en Air tiene mucha relación con el llamado sesgo del superviviente. Solo conocemos la historia de un equipo rebelde que tuvo un éxito sin precedentes, pero ¿cuántos episodios de rebeldía salieron mal o no tuvieron repercusión? La historia de los perdedores rara vez se cuenta.

¿Y ahora qué?

Lo hemos comentado al principio: todo tiene que ver con los valores, con la cultura de la organización. El cambio es lento pero puede funcionar, y seguro que merece la pena. Adaptar los valores, promover el aprendizaje basado en los errores, conseguir un liderazgo colectivo que permita que todo el equipo pueda hablar y opinar, generar un entorno de seguridad psicológica…

Para conseguirlo, estos valores se pueden construir desde abajo. Cambios internos en la forma de liderar los equipos, conseguir que la marca de tu hospital se asocie con esos valores (aunque el jefe/líder no se lo crea), formación interna, proyectos colectivos de mejora, etc. Si todos se lo creen, al final el estilo de liderazgo se adapta y acaba incluyendo estos valores en su forma de trabajar y dirigir. Para tener más ideas, te recomendamos leer los tuits del hashtag #cambiahospital, que incluyen muchas iniciativas y reflexiones muy útiles.

En uno de los últimos números de la revista Lancet Digital Health, hemos encontrado un artículo breve sobre el impacto de las bases comerciales de datos de salud en la investigación biomédica. En resumen, hay grandes empresas que venden bases de datos para investigación o para estudios de mercado, compuestas por datos de salud de millones de pacientes.

Pero, ¿y la privacidad? ¿y la ética de “vender “datos” de salud? Se trata de un mercado en el que hay mucha demanda, y lógicamente son varias las empresas dispuestas a vender sus datasets (en Estados Unidos es legal, siempre que haya un proceso de anonimización previo). En el artículo plantean la dificultad, en ocasiones, de conocer el origen de los datos y si eso es un obstáculo para hacer ciencia de calidad, ya que al comprar datos, los investigadores o gestores no saben el posible sesgo de los datos.

Pero vamos a dar un paso más. Algunas de esas empresas indican que tienen datos de más de 100 países, y nos entra la duda: ¿se pueden comprar datos de pacientes españoles? ¿de dónde saldrían esos datos? ¿nos estamos perdiendo algo?

Lo habitual es que estas bases de datos obtengan datos de datasets públicos, de los datos de algún artículo científico (a través de figshare, por ejemplo) y, en el caso de Estados Unidos, de las propias aseguradoras o proveedores de servicios, de redes de pacientes, etc.

Esta es la tabla que aparece en el artículo con las bases comerciales de datos de salud más utilizadas en el mundo:

Referencia: Alberto, I. R. I., Alberto, N. R. I., Ghosh, A. K., Jain, B., Jayakumar, S., Martinez-Martin, N., & Celi, L. A. (2023). The impact of commercial health datasets on medical research and health-care algorithms. The Lancet Digital Health, 5(5), e288-e294.
Acceso al artículo (gratuito) en este enlace.

Hace unos años, dedicamos una entrada del blog a hablar del liderazgo Prozac. Este liderazgo se asocia a esas personas que transmiten buenas intenciones en forma de palabras, pero cuyas acciones no van precisamente en esa línea. De hecho, este liderazgo se asocia a la frase “ni una mala palabra, ni una buena acción“. ¿Y por qué rescatamos este post precisamente ahora? La culpa la tiene la web Observatorio de Recursos Humanos, con una entrada centrada en el concepto “culture washing“.

Seguro que a más de un lector le suena el concepto “green washing“, que se asocia a las empresas que realizan marketing verde o ecológico de manera engañosa para que el público piense que la empresa es respetuosa con el medio ambiente. En este enlace podéis leer unos cuantos ejemplos de green washing de empresas muy conocidas.

Después de esta breve explicación, es fácil entender el concepto de “culture washing”. Se trata de organizaciones que promueven una serie de valores (compromiso, transparencia, innovación, etc), pero cuyas acciones (y también las acciones de sus líderes) son contrarias a los valores que proponen. Un caso de liderazgo Prozac en toda regla: decir mucho, hacer poco.

¿Ocurre algo así en el entorno sanitario? Es fácil de comprobar: acude a la memoria de tu organización sanitaria, revisa los valores y comprueba si los líderes y jefes actúan en base a esos valores, o incluso si la cultura de la organización tiene incorporados dichos valores.

Vamos a intentar categorizar los tipos de culture washing (o value washing, que también se podría denominar así) que existen, adaptando las clasificaciones de green washing que existen (principalmente recogidas en esta revisión de Vieira de Freitas et al):
– Desacoplamiento. La organización realiza muchas acciones simbólicas que se asocian con sus valores pero realmente dichos valores no se incorporan a su actividad diaria ni al comportamiento de sus líderes. Por ejemplo, un hospital que organiza una jornada de humanización cuando no promueve este tipo de valores.
– Compensación. Se trata de organizaciones que se centran en difundir un valor que sí cumplen, dejando de lado otros valores que pese a estar en su plan estratégico, no se incorporan a su día a día.
– Vaguedad o irrelevancia. Se incluyen en la planificación y en los discursos de los jefes unos valores tan genéricos o tan obvios, que es difícil no cumplirlos.
– Legalidad. Se incluyen como valores de la organización algunos comportamientos que deben cumplirse porque la ley obliga a ello.
– Declaraciones públicas. Todos los discursos, declaraciones, artículos, etc. de los líderes y jefes de la organización, incluyen terminología asociada a los valores que se intentan difundir, y que pueden no corresponderse con la actuación real de los líderes en la propia organización.
– Marketing de valores. Las memorias y planes estratégicos intentan proyectar una imagen de la organización que no es real.
– Diseño corporativo. Son organizaciones que incluyen valores específicos en su logotipo o lema, o incluso en sus anuncios, cuando realmente no se cumplen.

Este lavado de cara de la cultura de las organizaciones o incluso del liderazgo (muchos líderes tóxicos utilizan estas estrategias) se ve demasiado a menudo, y la cuestión es: ¿podemos saber si una organización utiliza este tipo de “tácticas sucias de acoso y derribo” (parafraseando la mítica canción de Los Planetas)? Quizás la clave sea que en los más altos niveles de la organización (o incluso en los niveles políticos) sean capaces de distinguir a un tipo de líder de otro.

En 2010 se publicó en JAMA un comentario breve con el título “Societal Perceptions of Physicians. Knights, Knaves, or Pawns?” en el que los autores clasificaban a los médicos (podríamos decir que a todos los profesionales que trabajan en una organización sanitaria) en 3 grandes grupos: caballeros, rufianes o títeres.

Los caballeros siempre pensaban en la excelencia, están siempre formándose y ofrecen la mejor atención a los pacientes. Los rufianes son egoístas, piensan en su propio bienestar, y no suelen alinearse con la organización. Finalmente los títeres se comportan según las modas o las tendencias, dado que tienen criterio propio. En esta entrada de su blog El Gerente de Mediado, Sergio Minué lo analiza de forma muy acertada (de hecho, gracias a Sergio descubrimos esta clasificación).

Estas teorías hablan de la percepción social de los profesionales, pero ¿qué ocurre en casa? ¿Pensamos en nuestros compañeros como caballeros, rufianes o títeres?

Un estudio realizado con médicos residentes de la Comunidad de Madrid y publicado en Gaceta Sanitaria en 2017, analizó la percepción del impacto de la industria farmacéutica en la prescripción. Curiosamente, para los residentes la influencia en la prescripción evoluciona desde un 19,2% que opina que la promoción de la industria influye en su propio comportamiento, el 20,1% en la de su tutor, el 29,3% en la de sus compañeros residentes y el 47,6% en otros médicos del centro. Siguiendo la teoría que hemos comentado antes, “yo soy un caballero pero la mitad de los adjuntos son unos rufianes“. Un buen ejemplo del famoso “todos menos yo” o sesgo de autoservicio.

Pero debemos dar un paso más: ¿Cuál es la percepción directiva de los profesionales sanitarios? ¿Creen que los profesionales son rufianes, títeres o caballeros? Es difícil saberlo pero si analizamos los estilos directivos y las medidas que ponen en marcha, algo podemos llegar a imaginar.

Empecemos por la base: en toda organización hay personas en los 3 grupos, eso es así. La cuestión es saber si la percepción directiva se acerca al rufián o al caballero. En el primer caso, cuando un directivo cree que casi todos son rufianes, se suele establecer un liderazgo del tipo “command and control“, es decir: conseguir objetivos a base de objetivos numéricos de actividad que miden la actividad estilo capataz, control excesivo, presencialismo extremo y aprendizaje basado en el castigo. Y si hay dudas, la jerarquía manda, así que nada de rebeldes.

El otro estilo de liderazgo piensa más en la autonomía de los profesionales, en la confianza y en el compromiso. Lógicamente no es tonto y cuando detecta algún rufián, actúa en consecuencia pero siempre pensando en como reconducir la situación. Para este líder, no hay enemigos internos (o hay muy pocos).

Curiosamente, todavía se encuentran jefes, directivos o incluso políticos que piensan que los profesionales son (casi todos) rufianes y de hecho la desconfianza ciega es la base de su gestión. Los mitos clásicos del mundo sanitario no ayudan, pero esta forma de gestionar si bien puede conseguir resultados, acaba destrozando el talento y consigue una huida generalizada de profesionales (o un despido interior).

Hablar de gestión del talento en organizaciones sanitarias públicas sigue siendo complicado. Es cierto que cada vez hay más experiencias positivas dirigidas a conseguir que los profesionales que trabajan en un centro no quieran huir, pero no es habitual.

Precisamente, este mes en la revista Harvard Business Review hablan de gestión del talento y de la propuesta de valor que deben hacer las organizaciones a sus empleados. ¿El objetivo de dicha propuesta de valor? Que la organización sea atractiva, así de fácil (y de difícil).

Por un lado, en el artículo citado muestran una sencilla matriz sobre los componentes de la propuesta de valor:
– Aspectos materiales. Sueldo, espacio de trabajo, equipamiento, procesos, sistemas de información, etc.
– Desarrollo y crecimiento. Formación, desarrollo profesional, promoción, etc.
– Conexión y comunidad. Sentirse parte de un equipo, ser valorado por los demás, buen ambiente de trabajo, sentimiento de pertenencia.
– Significado y propósito. Todo lo relacionado con la misión, visión y valores. Ese objetivo final para el que trabaja la organización. Puede parecer algo anecdótico, pero cuando ese significado es conocido y compartido y además impregna el liderazgo y la cultura, se nota mucho.

¿Y cómo podemos manejar estos componentes? Volvemos a lo de siempre: evaluar y escuchar. Los directivos deben saber la opinión de los profesionales sobre estos componentes, entender los motivos de factores como la desmotivación, las “huidas” (profesionales que abandonan), quejas, etc. Esta escucha y evaluación debe ser parte de los valores de la organización, y los directivos y jefes deben tenerlo claro e incorporarlo a su estilo de liderazgo. Y si has pensado en las encuestas de clima laboral, también son una herramienta muy valiosa como ya hemos comentado.

Posteriormente, y tras conocer la situación de la organización, hay que dar pasos para evitar que la gestión del talento sea caótica o improvisada. Quizás la parte material sea más complicada de manejar, pero las otras no tanto, y además se trata de componentes que tienen mucho que ver con el clima laboral, el liderazgo, las estrategias y políticas de recursos humanos, etc.

Hay otro factor a tener en cuenta: el tiempo. Hay componentes a corto plazo (como el dinero), pero hay otros a largo plazo que ayudan a marcar la diferencia. Por ejemplo, ¿por qué puede darse el caso de dos hospitales públicos del mismo servicio de salud, con una retribución similar, pero con diferentes propuestas de valor hacia los profesionales? Uno en el que la gente quiere trabajar y otro del que la gente huye.

En otros países saben que este tema importa, y por ejemplo en el NHS tienen una serie de recursos dirigidos a promover la gestión del talento en sus organizaciones. Pero si miramos a nuestro alrededor, podemos comprobar que no es algo normal (con excepciones que merecen un aplauso) y lo del talento no importa mucho.

Algo pasa y esquivar el problema no es una solución.