Parece que los problemas de siempre no se resuelven nunca del todo : las listas de espera, el colapso de urgencias en invierno, las pruebas innecesarias, etc. Seguro que desde la metodología del Complex Problem Solving habrá alguna solución que pueda ayudar, pero hoy queremos hablar de innovación. Exacto, de esa palabra que agrupa mil conceptos, el carro al que todos se apuntan.
Hace unos años hablamos de uno de nuestros artículos favoritos sobre innovación: “Problems and promises of innovation: why healthcare needs to rethink its love/hate relationship with the new“. Una maravilla de texto que plantea 3 paradojas sobre la innovación que siempre hay que tener en cuenta.
Nos vamos a centrar en la tercera paradoja: los sistemas sanitarios no pueden seguir el ritmo de la innovación. Nos falta agilidad, capacidad de adaptación pero también liderazgo y estrategia. ¿Liderazgo y estrategia? Pues sí, pero desde una visión diferente a la habitual ya que nos referimos al líder capaz de romper fronteras y a la estrategia capaz de priorizar y asignar recursos a una posible solución.
En un reciente editorial de BMJ Quality and Safety comentan la posibilidad de reducir las pruebas diagnósticas de laboratorio que se hacen de forma rutinaria a los pacientes ingresados. Entre otras acciones se plantean dos muy interesantes: cambios en la historia clínica electrónica y cambio cultural.
La historia clínica electrónica es una gran herramienta para cambiar procesos y además permite (o al menos debe permitirlo) facilitar las tareas a los profesionales de la salud (este post de Rafa Bravo sobre el exceso de clicks ilustra muy bien esto que contamos). Se puede mejorar el proceso de petición de pruebas a través de la aplicación de historia electrónica y también se puede orientar al profesional a pedir solo las pruebas necesarias.
¿Y la cultura? Los cambios en las fronteras profesionales requieren tiempo y ganas: explicar el motivo, orientar a los equipos, promover la colaboración… Todo esto solo puede hacerlo un líder implicado, con ganas de mejorar y que no tenga miedo al rechazo inicial (que lo habrá). Es el momento de cambiar procesos de verdad, de redefinir la forma en la que se trabaja, y no es tarea sencilla.
En ambos casos, la principal barrera para la innovación es el tiempo. Cambiar la historia clínica electrónica requiere hablar con el proveedor, analizar el presupuesto (cambiar e innovar no suele ser a coste cero), convencer a los responsables de sistemas de información (si trabajas en un hospital que depende de un servicio de salud), dejar claro que es una prioridad de la organización (y no un capricho) y que el cambio se asocia a mejoras tanto para los pacientes como para los profesionales. En el caso de las fronteras profesionales, el cambio no suele ser rápido: cualquier estrategia de cambio suele ir asociada a periodos largos.
Todo esto cumple con la segunda paradoja que hemos comentado al principio: la organización sanitaria no puede seguir el ritmo de la innovación. Pocas veces se plantea un cambio si el resultado no llega de forma inmediata, la mayoría de los jefes solo quieren resultados rápidos. Lo de planificar, actuar y esperar (y volver a actuar) está reservado a jefes con visión, que se atrevan a priorizar y que apuesten por resultados a largo plazo, aunque dejemos pasar innovaciones rápidas, con mucho brillo y con dudosa efectividad.
Innovación no tiene por qué ser más cara que la alternativa actual: por ejemplo la salud digital a menudo no lo es. Lo que es caro en tiempo es reorientar la organización, innovar en procesos. Y a menudo los buenos cambios generan respuestas inmediatas. Pero es mas cómodo siempre que todo quede como está, mejor empatar que arriesgarse a perder algo. Y asi es como crece la privada por la anquilosis de la pública en temas de accesibilidad y tiempos de espera. Lo que falta son gestor@s con mentalidad joven (como en otros sectores) en vez de polític@s gregarios con sillón.