Los equipos son esenciales, el liderazgo es necesario para la mejora del sistema… Todo el mundo lleva tatuadas estas frases, pero la realidad a veces es tozuda y se empeña en mostrar ejemplos en los que la toxicidad se cuela en el día a día..
Estos son algunos ejemplos de como puede llegar a ser la gestión diaria en una organización sanitaria (disclaimer 1: son ejemplos que ocurren muy pocas veces; disclaimer 2: el tipo de unidad es intercambiable, el caso 1 puede ser en el área administrativa, el 2 con un servicio médico, etc).
Caso 1: servicio médico con un jefe/a que lleva muchos años, que no cuida a su equipo, que no sabe planificar… y sin embargo sigue siendo jefe. ¿Motivo? Bien relacionado con el poder, alto cargo de su sociedad científica, mucho prestigio y todo eso.
Caso 2: unidad de enfermería con un jefe/a que esquiva a su equipo, que pasa de las iniciativas internas de mejora, que prefiere rellenar planillas antes que sentarse con su equipo, escuchar y proponer ideas para poner en marcha.
Caso 3: área administrativa con un jefe/a que sabe muchísimo pero que no cesa de gritar en cualquier reunión, que solo se centra en esquivar marrones y buscar culpables. Lleva tantos años en la organización que nadie se atreve a moverlo, y además tiene contactos arriba.
Caso 4: jefe que espera que los problemas se solucionen solos, haciendo suyo aquel lema del “laissez faire”. Y mientras su equipo está sobrepasado intentando resolver el día a día porque el jefe no toma decisiones (principalmente porque implican mojarse y arriesgarse).
Cada vez quedan menos jefes así, pero aún existen. Y nadie hace nada, a veces por miedo, a veces por ignorancia (“no sabía que eso ocurría en esa unidad/servicio“) y otras veces porque pese a ser tan mal jefe tiene mucho apoyo social (interno o externo). Y al final, las consecuencias de la mala gestión la pagan los de siempre: los profesionales y, sobre todo, los pacientes.
Entonces, ¿se puede hacer algo para reducir el impacto de estos casos? Por supuesto, pero hace falta valor:
- Evaluación periódica del jefe. La gestión por competencias es esencial para ello (no te pierdas esta charla de AMCA sobre el tema).
- Hablar con los jefes: el directivo debe hablar cada x meses con los jefes, hacer un seguimiento de la unidad, revisar indicadores, comprobar que el clima laboral no empeora, etc.
- Recordar que la jefatura no debe ser para el profesional más prestigioso o para el mejor, hace falta alguien que sepa dirigir un equipo. Si el más prestigioso o el más técnico no sabe dirigir personas, que aprendan o que dejen paso. Lógicamente, el sistema sanitario debería tener algún tipo de incentivo o reconocimiento para los profesionales más top, ya que actualmente la jefatura es casi la única forma de reconocer su prestigio o desempeño (la productividad y la carrera no sirven para eso).
- Si existen comportamientos muy tóxicos que pueden llegar a considerarse acoso, aplicar los procedimientos internos para solucionar el problema (prevención de riesgos laborales, por ejemplo) o plantearse dar un paso más.
- Ofrecer formación sobre habilidades directivas, comunicación, liderazgo, coaching, etc a los jefes y responsables. Muchos centros no lo hacen y es fundamental para mejorar la gestión de los equipos.
