Se van… Sobre el talento y las políticas de RRHH

Al final, las costuras no aguantan las incoherencias del modelo de recursos humanos del sistema nacional de salud. Los profesionales sanitarios se van, casi podríamos decir que huyen, y después de formarse durante unos cuantos años, prefieren irse a otros países a trabajar. Alemania, Reino Unido, Noruega… Países en los que es sencillo acceder a contratos más estables y con un sueldo más alto. y mientras aquí, con un futuro incierto en determinadas especialidades.

En un reciente artículo publicado en International Journal of Health Services, con el título “Migration of Medical Professionals: The Case of Psychiatric Trainees in Spain“, se analizan los factores que influyen en la decisión de emigrar entre el colectivo de médicos internos residentes (MIR) de la especialidad de psiquiatría. Para empezar, dos datos muy evidentes: un 74,7% de los residentes encuestados había considerado en algún momento irse a trabajar a otro país, y un 29,5% había empezado algún trámite para dar ese paso.

El gráfico ilustra claramente cuales son las prioridades de los profesionales en formación, o al menos, cuales son los aspectos positivos a la hora de irse a trabajar a otro país. Salarios más altos (el motivo con más respuestas, tanto de “Strongly agree” como de “Agree“, seguido por las oportunidades para progresar laboralmente, un puesto de trabajo adaptado a su formación y una buena conciliación entre la parte personal y la laboral. Se trata de cuatro factores clave que se asocian a la retención del talento y que, curiosamente, no han sido muy desarrollados a nivel estatal, si bien hay centros sanitarios (públicos y privados) con planes de desarrollo propios.

Además, hay otros motivos que nos llaman la atención, como son el entorno de trabajo, el reconocimiento profesional y la supervisión y apoyo por parte de los facultativos con más experiencia. Más ejemplos de variables soft, difícilmente regulables a través de una ley o una norma, y muy asociadas al liderazgo de cada centro, a los estilos directivos y a los planes y proyectos internos de desarrollo, promoción, evaluación, etc.

Podríamos hablar de la temporalidad de los contratos en el sistema público (encadenando contratos eventuales o de sustitución hasta que llega la interinidad) y la lentitud para realizar convocatorias de acceso para ser personal fijo, del exceso de guardias en la época de formación (la Encuesta sobre la situación de la profesión médica en España ofrece algunos datos) o de los problemas en muchos servicios médicos y hospitales con un liderazgo muy mejorable y un clima laboral insoportable.

¿Qué podemos hacer? En el ámbito de los residentes hay varias iniciativas en marcha para mejorar los salarios (realmente bajos), pero hay otras medidas con efectos a largo plazo que conviene tener en cuenta:
– Evaluación y desarrollo de los profesionales. Seguimiento anual de objetivos individuales, planes de formación individualizados… Hay experiencias muy interesantes en diversos hospitales.
– Habilidades directivas del jefe/responsable. La formación de los jefes es esencial, por un lado para mejorar sus competencias transversales, pero también para transmitir los valores de la cultura del centro.
– Encuesta de clima laboral. Si quieres saber como está tu centro o tu unidad, hay que preguntar. Es un paso esencial.
– Contratos decentes y condiciones laborales dignas. Libranzas de guardias, contratos sin cortes inesperados, etc.
– Participación. El que más sabe de la organización de una unidad son sus profesionales, el jefe/responsable debe tenerlo en cuenta. Por ello, la participación en la toma de decisiones es un factor esencial para mejorar el funcionamiento y el clima interno.
– Cultura de la organización. No solo es el jefe y la unidad los que tienen cosas por hacer, la propia organización puede adaptar su cultura y establecer unos valores más apropiados con estos tiempos: excelencia, calidad, desarrollo, humanización, equipo, etc.
– Trabajo en equipo. Trabajar con otros profesionales, la importancia del trabajo multidisciplinar, cooperar y no solo competir, mejorar y no solo compararse. En resumen: darse cuenta que sin todos, nadie sería nada.

Para acabar, no podemos olvidar la relación que existe entre la excelencia y los buenos resultados asistenciales con determinados factores organizativos como el trabajo en equipo, el desarrollo del talento, el liderazgo, etc. Para conocer algo más, os recomendamos la lectura de esta revisión. Al final, ya no es solo evitar que el talento huya, también es asociarlo todo lo que hagamos con la mejora de la asistencia. Fácil… y necesario.

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