Siempre nos pasa lo mismo. Llega un modelo o un concepto diferente, que puede ayudarnos a transformar realmente el sistema sanitario. Empezamos a usarlo en todos los ámbitos, las consultoras lo venden como la solución mágica, llegan los congresos y las publicaciones, los directivos empiezan a usarlo como una muletilla. Y al final nosotros mismos nos cargamos el modelo y pasa a la lista de “lo que pudo ser y no fue”.
Y parece que esta vez lo estamos haciendo con la atención sanitaria basada en valor (VBHC), el modelo de Porter. Hace unos años se publicó un artículo sobre los problemas teóricos que generaba el concepto “value-based healthcare“. Los autores demostraban que muchos autores y conferenciantes que hablaban de valor no entendían el concepto de Porter.
En 2023 se publicó un estudio del investigador Pedro Ramos titulado “The Adoption, Adaptation, and Abandonment of Value-Based Health care” en el que analiza la puesta en marcha y el abandono de diversos proyectos basados en valor. Nos quedamos con algunas ideas que explica el autor en su estudio:
– Se preguntó a directivos por las iniciativas basadas en valor que estaban poniendo en marcha en sus centros. Solo un tercio de las iniciativas que indicaron estaban realmente alineadas con el concepto de Porter. Lo bueno: algo se mueve en la organización y hay iniciativas de mejora (que siempre deben ser benvenidas). Lo malo: se vende como VBHC algo que no lo es, y si todo es VBHC al final estamos quemando el concepto (de ahí el título).
– Uno de los proyectos de mejora basado en valor que se puso en marcha en Karolinska se centró en reorganizar el hospital creando subunidades de atención (flow-patient) para mejorar la asistencia. Sin embargo, el choque con la jerarquía y las barreras para mejorar la coordinación obligaron a suspender el proyecto.
– La adopción de proyectos de cualquier tipo requiere que sus características sean acordes a los valores y la cultura de la organización. Si la cultura es jerárquica (y desde la cúpula directiva así se demuestra constantemente), pero se intenta poner en marcha un proyecto de descentralización o reorganización, va a ser muy difícil que prospere, como ocurrió en Karolinska.
– Los directivos deben tener clara la estrategia de su organización y conocer la cultura. La inercia, la ignorancia o el “seguir las normas de arriba” acaban generando lo que escribió Lampedusa: “Si queremos que todo siga como está, es necesario que todo cambie”. Y todo seguirá exactamente igual: mil proyectos aburridos que apenas mejoran los resultados o la motivación del profesional.
– Para poner en marcha proyectos complejos necesitas buscar a los líderes internos que sean carismáticos. Equipos que se atreven con todo, que no tienen miedo a probar nuevos enfoques (no olvidemos la seguridad psicológica)… Los cambios a gran escala suelen ser negativos, sobre todo cuando son complejos y ni profesionales ni pacientes participan en el diseño o la implementación.
Además de estas ideas que comenta Pedro Ramos, creemos que es esencial plantear proyectos y escenarios que se dirijan realmente a nuestra organización y a sus problemas y oportunidades de mejora. Puede que el VBHC sea un enfoque muy interesante (y de hecho lo es) o que la inteligencia artificial plantee escenarios apasionantes a corto y medio plazo, pero quizás la demora quirúrgica, los eventos adversos, la coordinación asistencial o los procesos administrativos sigan con un margen de mejora enorme y los estemos apartando porque ya no están de moda.