Vivimos rodeados de problemas. Todo en la vida son problemas, de un tipo u otro, de mayor o menor duración, sencillos o complejos. Incluso a veces llamamos problemas a la toma de decisiones entre A y B. Y por supuesto, una época como la actual (pandemia, crisis a la vista, incertidumbre, etc) está repleta de problemas.
Una de las clasificaciones de problemas más conocida es la de Rittell y Weber (1973), complementada por Grint (2005), que se basa en tres tipos de problemas: problema controlado, perverso o crítico (tame/wicked/critical). Los problemas controlados (o domesticados) son difíciles pero se pueden resolver siguiendo procedimientos estandarizados o mediante el apoyo de expertos. Los problemas perversos son complejos, pueden no tener solución pero pueden ser mejorados mediante una respuesta colectiva. Finalmente los problemas críticos son crisis o emergencias en las que se toman decisiones drásticas, no siempre bien aceptadas, y que se basa habitualmente en la autoridad del líder (dar órdenes).
Esta tabla explica muy bien la clasificación de problemas (no incluye las crisis). La complejidad se analiza en base a si el problema y/o la solución son conocidos; la diversidad se centra en si el problema afecta a solo una parte o a muchas partes.
Lógicamente, los problemas perversos tienen implicaciones muy delicadas. Intentar solucionarlos puede crear otros problemas, no suele haber una solución correcta y una incorrecta, aunque es posible encontrar alternativas mejores y peores. Como dice Grint: “The leader’s role with a Wicked Problem is to ask the right questions rather than provide the right answers because the answers may not be self-evident and will require a collaborative process to make any kind of progress.“
Cada uno de estos problemas se asocia con un tipo de gestión: los problemas controlados se resuelven con “management” (administración o gestión de recursos), los críticos con autoridad (dar respuesta inmediata a una crisis) y finalmente los problemas perversos se resuelven con liderazgo (hacer preguntas y buscar de forma colectiva la mejor solución a un problema, minimizando las consecuencias negativas).
Una situación habitual (y muy perjudicial para una organización) es elegir incorrectamente el modo de acción ante un problema. La lógica nos lleva a relacionar las crisis/emergencias con la autoridad (decisiones y órdenes), los problemas perversos con el liderazgo y finalmente los problemas controlados con el ámbito de la gestión (o management). Sin embargo, la elección incorrecta no suele ayudar:
– El management o gestión ante una crisis no suele funcionar en un primer momento. Sin embargo, una vez se conocen sus condicionantes y existen planes o protocolos previos, se puede pasar de la autoridad y las órdenes a la gestión para aplicar algoritmos o procesos de mejora.
– En cuanto a los problemas perversos, es casi imposible resolverlos con “ordeno y mando” ni tampoco con el “management”, ya que no existen planes o protocolos que ayuden a su resolución inmediata. Escuchar, trabajar con las partes implicadas y buscar diversos enfoques de solución es una buena forma de atajar este tipo de problemas.
Pero no es todo tan sencillo. A priori hemos reservado el liderazgo para los problemas perversos, pero hay otros posibles liderazgos que pueden ejercerse en cualquier momento. Un ejemplo es el llamado “caring leadership“, es decir, un líder que se preocupa por las personas de la organización, por sus problemas y sus inquietudes.
¿Y la actitud del líder/jefe que se esconde ante los problemas y las crisis? Suele ocurrir por motivos variopintos, pero esta actitud se suele asociar a miedo a la hora de tomar decisiones (decidir implica responsabilidad), miedo a las consecuencias (dar malas noticias o tomar decisiones drásticas no suele ser agradable) o miedo al fracaso (tanto por incapacidad como por soledad). No podemos olvidar que el contexto puede modular este miedo (no es lo mismo un entorno controlado que un entorno como el actual), y en ocasiones casi justificarlo. Pero ser jefe implica controlar o evitar estos miedos.
Los problemas son el eje de la gestión sanitaria. Saber enfocarlos y solucionarlos es esencial. Pero nadie dijo que fuera fácil…
