Hace unos días, leí algo sobre el “pensamiento catedral” (“cathedral thinking”). Era un tuit de Pablo Grueso que decía lo siguiente: “Si no vas a poner en producción la catedral en este trimestre no me interesa el proyecto“. ¿Qué es esto del pensamiento catedral? Algo muy sencillo: pensar a largo plazo en las organizaciones. Pero también algo muy complejo para líderes que buscan beneficios a corto plazo.
El concepto se popularizó en una charla TED y se centra en impulsar algún proyecto común, a largo plazo, que realmente transforme el entorno y a la propia organización. Las lecturas que hay sobre el tema hablan de proyectos a nivel muy macro, pero creo que es interesante adaptar ese pensamiento catedral a las organizaciones sanitarias.
Este pensamiento tiene mucho que ver con el enfoque de los líderes a la hora de afrontar la realidad. Pueden centrarse en solucionar pequeños problemas, cumplir objetivos a corto o medio plazo, y así vender sus logros de forma rápida, por ejemplo, mejorar ligeramente la lista de espera, ajustar la demora quirúrgica unos días, arreglar la calefacción de la planta tercera, cumplir el presupuesto o instalar un nuevo equipo X en la unidad Y. Ojo, todos estos proyectos son muy útiles y seguramente necesarios, pero siempre se puede hacer algo más, o utilizar esa necesidad para dar el salto. ¿Cómo? Añadiendo el pensamiento catedral: vamos a pensar en un proyecto a largo plazo para esta organización.
¿Qué tipo de proyectos? No hay un catálogo pero quizás sea conveniente afrontar los problemas eternos: reformar un edificio entero frente a las obras pequeñas, construir un nuevo aparcamiento (aunque tarde 3 años), crear un centro de investigación en la patología Z, hacer una transformación digital real, etc. Estos planes tipo catedral requieren que el líder sea “pesado”, algo rebelde y también requieren implicar a toda la organización (liderazgo colectivo y participativo). Quizás en esta última característica está la magia: conseguir algo que motive a (casi) todos, o incluso que sirva para tener un objetivo común. Esto implica generar una estrategia clara (estilo Rumelt) y pensar en soluciones a lo grande, no en quick wins.
Vale, quizás la “catedral” sea algo enorme como objetivo, pero ojalá sirva este texto para recordar a los líderes que son ellos los que deben impulsar los grandes planes, las grandes estrategias y los grandes proyectos (aunque no sean ideas de su propia cosecha). Sin estos proyectos ilusionantes, lo más normal es que llegue la desidia organizacional que suele provocar que el talento huya, que los empleados pierdan la confianza y que haya cada vez menos objetivos compartidos.
Para saber más sobre pensamiento catedral, puedes escuchar este episodio del podcast Kaizen.