¿Quién se ha llevado mi silo?

Desde hace años, siempre que se habla de organizaciones sanitarias, de coordinación o de trabajo en equipo multidisciplinar, surge un concepto que lo resume todo: la mentalidad de silo. En la web Business Dictionary lo definen como “una mentalidad o forma de actuar presente en algunas organizaciones cuando ciertas unidades o departamentos no quieren compartir información o conocimiento con otras unidades“. El silo implica la existencia de equipos encerrados en si mismos, que compiten con otros silos, pero también se refiere un sitio seguro (y esto último no podemos obviarlo).

Silos can be defined as groups that tend to work by themselves, as an autonomous unit within an organization, conditioning the interaction of members of different units. The term silo mentality is used to describe individual or group beliefs that can cause division and whose common outcome is the creation of barriers to communication and the development of disjointed work processes.
Caseiro, J., & Meneses, R. Is Silo Mentality Relevant in Healthcare? The Healthcare Professional’s View.
Strategica, 636.

La cuestión es si esta mentalidad, basada en parte en la autopercepción de superioridad de unos equipos/unidades sobre otros, forma parte de la cultura de las organizaciones sanitarias. El hecho de formar parte de la cultura hace que pensar en modo-silo sea casi automático, y así pasa entre especialidades, centros, hospitales, unidades y un largo etcétera. Casi podríamos decir que la mentalidad silo es una característica de las organizaciones, y tiene su origen en la distribución del trabajo entre especialidades y unidades (trabajar en base a fronteras) así como en las jerarquías.

Siempre que leemos algún artículo sobre errores asistenciales o sobre problemas asistenciales, surgen las causas de siempre: comunicación, coordinación, etc. La mentalidad silo no ayuda precisamente a corregir estos errores, y lo más llamativo es que, aunque mucha gente tiene claro que salir del silo es parte de la solución, nadie lo hace. ¿Miedo a perder la identidad? ¿Miedo a perder la parcela de poder que se ha construido durante tantos años? ¿O sencillamente qué, de forma paradójica, quizás sin silos las organizaciones sanitarias no funcionarían?

Todo esto nos lleva a pensar en la fragmentación y en lo difícil que es construir el sistema sanitario centrado en el paciente. Los silos nos impiden establecer equipos multidisciplinares reales y compartir funciones, y quizás esa costumbre de colegios y sociedades de definir el territorio de cada especialidad/profesión en base a diferencias sea un obstáculo muy grande para acabar con la mentalidad silo.

Incluso hace unos años, Margaret McCartney hablaba en el British Medical Journal del problema de la mentalidad de silo. Otro problema es que los errores de liderazgo o estrategia refuerzan el silo, ya que si el gerente/político no toma buenas decisiones, nada como quedarse en el silo y sobrevivir en un entorno conocido y a salvo de decisiones erróneas. De hecho, algunos autores lo denominan “clinical tribalism“.

¿Podemos acabar con la mentalidad silo? Es bastante difícil, pero seguro que no es imposible. Compartir la información, difundir buenas prácticas, contar con todos los profesionales implicados en un proceso, crear equipos mixtos y roles compartidos, recordar que el objetivo es común (o debería serlo) y que el papel de todos es necesario. Pero aún así, romper con los silos no es fácil. Quizás es el momento de recordar algunas experiencias vividas en situaciones críticas (como el caso de covid-19), cuando el silo se rompe, y todo se reorganiza con resultados muy positivos.

Pero después todos vuelven al silo, a esa especie de “zona de confort” de las organizaciones. Recordando lo que comentaba Julio Mayol en Twitter: “No lo olvidemos: de la zona de confort no hemos salido, nos ha sacado la pandemia“. Tal vez si hacemos caso a Yoriento (haciendo una analogía entre silo y zona de confort) y hacemos nuestro silo más grande, compartiendo espacios con los demás, conseguiremos colaborar de forma más ágil. ¿Difícil? Sin duda.

Nota: la imagen es de Tom Fishburne (Marketoonist).