No todos los jefes ni todas las organizaciones hacen las cosas bien. Seguro que algún lector ha sufrido a un jefe autoritario o maleducado o ha observado como su organización se aleja de la ética o de la evidencia cuando se ponen en marcha acciones o se toman decisiones. En estos casos hay dos opciones: hablar o callar. Callar tiene una consecuencia clara: seguir igual o incluso peor. Hablar permite que el problema se solucione, aunque siempre existe el riesgo de las represalias.
Cuando hablamos de jefes, la situación puede convertirse en muy complicada. Puede ser el caso de que el jefe que autoriza tu contrato, tu promoción o tu cambio de puesto de trabajo sea el mismo jefe que te hace la vida imposible. Pero no solo eso, ya que tradicionalmente las organizaciones defienden a sus jefes hasta el final, lo hagan bien o mal, incluso cuando son unos tiranos o caminan por el lado oscuro.
En el ámbito del NHS, en 2015 se publicó el informe Freedom to Speak up, que ponía las bases para un cambio cultural orientado a la libertad para hablar y plantear problemas graves o acusaciones que afecten a la organización, sus mandos, etc. Lógicamente, este cambio se centraba en dos premisas: confidencialidad de la persona que planteaba el problema o acusación (y protección ante futuras represalias) y objetividad en la investigación y análisis de los hechos planteados.
Se han elaborado diversas guías, como esta para atención primaria, y también se han puesto en marcha iniciativas para facilitar las denuncias. No olvidemos que además de las posibles represalias del jefe o de la organización, también pueden darse reacciones del entorno (equipo, compañeros, etc) contra estos “chivatos”. No olvidemos frases como “los trapos sucios se lavan en casa” o “perro no muerde perro“, centradas en mantener la paz interior de un equipo ocultando los posibles problemas o comportamientos poco éticos.
Podríamos pensar que las organizaciones con culturas más abiertas, menos jerárquicas y más modernas, tienen un funcionamiento que facilita este tipo de denuncias, pero parece que no es tan habitual. De hecho, Google parece que no es lo que parece, como cuenta Enrique Dans en esta entrada. Hace unos días se publicó en The Guardian un artículo basado en una denuncia anónima de un trabajador de Google sobre la cesión y uso fraudulento de datos de salud de millones de ciudadanos.
¿La cultura de tu organización permite que cualquier profesional pueda quejarse abiertamente de problemas o situaciones? Y no hablamos de la notificación de efectos adversos (centrada en la mejora), sino en la denuncia de problemas graves, de jefes con comportamientos poco éticos, etc. Queda un largo camino por recorrer.
¿La cultura de tu organización permite que cualquier profesional pueda quejarse abiertamente de problemas o situaciones? Y no hablamos de la notificación de efectos adversos (centrada en la mejora), sino en la denuncia de problemas graves, de jefes con comportamientos poco éticos, etc. Queda un largo camino por recorrer.
Quizás haya que ponerse en la piel del jefe y evaluar qué espera de sus subordinados. Sería conveniente analizar qué visión tiene de su organización, qué papel ocupa en ella, qué planes tiene… Porque una crítica, por muy constructiva que pueda ser, siempre es una piedra en su camino, una excusa para parar y reflexionar. Y es posible que el jefe no quiera parar porque piensa que llegando al final del camino marcado, los problemas se resolverán por arte de magia.
¿Qué competencias debería cultivar ese jefe para incorporar las críticas a su flujo de trabajo?
Creo que si generas un entorno de confianza, con libertad para hablar y compartir, todo es diferente. Pero lógicamente si el jefe no admite comentarios ni críticas, poco vamos a avanzar.
Gracias Ismael