En el número de septiembre-octubre de 2020 de la revista Harvard Business Review, el profesor Peter Cappelli habla del exceso de “ingeniería” en la gestión de personas en un artículo titulado “Stop Overengineering People Management“. El eje de la reflexión de este profesor es la famosa teoría X-Y en la gestión de personas que propuso Mc Gregor en 1960: la teoría X es muy estricta, centrada en el control y que no confía en la actitud y la motivación del trabajador; mientras que la teoría Y promueve que los trabajadores se autoorganicen, propongan mejoras sobre su propio trabajo, etc. En la teoría X hay muchas reglas y todo se controla, en la teoría Y hay un mayor interés por el empoderamiento del trabajador y por sus necesidades psicológicas.
Lo más curioso es que el objetivo final es el mismo, pero el camino para conseguirlo es totalmente opuesto. Los primeros creen que el control y los incentivos acaban mejorando la productividad, mientras que los segundos creen que hay que motivar y permitir el desarrollo del trabajador para conseguir esa productividad.
El artículo sirve para conocer la evolución de las últimas décadas en cuanto a la gestión de personas, pero además nos deja algunas reflexiones muy útiles en un entorno como el actual y en un sector como el sanitario.
Al leer los parámetros de ambas teorías, lo lógico es abrazar la teoría Y (en parte porque sus resultados son incuestionables, en parte porque está de moda). Sin embargo, hay un detalle muy importante que dificulta su uso en muchas organizaciones: promover una estructura más plana, empoderar a los equipos, escuchar las propuestas de los trabajadores y analizar la motivación y el clima laboral en las unidades tiene un coste muy elevado. Y no hablamos de coste financiero, nos referimos a coste personal en términos de esfuerzo: más cercanía, más conversaciones, más vinculación, pasar del ordeno-y-mando al escuchar-preguntar-decidir… Ser jefe en el entorno X es todo lo contrario: muchas reglas, algoritmos que toman las decisiones y líneas claras que separan lo bien hecho de lo mal hecho.
Además, otro impacto a tener en cuenta es el de la inteligencia artificial tal y como cuentan en el artículo. Si los algoritmos nos van a ayudar a decidir, si el control del trabajo lo va a llevar un sistema informatizado que me va a dar feedback sobre lo bien/mal que hago las cosas, y si mi única comunicación con mis jefes es mediante un cajetín en la intranet para enviar sugerencias, la despersonalización y el aburrimiento van a conseguir que la fuga de talento sea inmediata.
Un buen ejemplo del exceso de control (teoría X pura) ha surgido con el teletrabajo. En estos meses se han hecho muy populares varias aplicaciones (ojo con el pantallazo que hemos insertado), que describe Enrique Dans en este post:
Aplicaciones que, en muchos casos, no permiten su control ni su desinstalación por parte del usuario, que toman imágenes cada pocos minutos y construyen videowalls con todos los empleados para que un supervisor desquiciado pueda, desde su pantalla, sentir la sensación de tenerlos a todos bajo control. En algunos casos, se añaden prestaciones de control de la navegación o métricas que evalúan parámetros que van desde el número de correos electrónicos enviados, las líneas de código tecleadas u otras tareas.
“La pandemia y la tragedia del jefe inadaptado“, de Enrique Dans.
Da la sensación de que no aprendemos nada… Los viejos métodos del control, la medición extrema y el castigo siguen estando muy presentes (ojo, y tienen su importancia), pero no podemos tratar a los profesionales, trabajadores o empleados como un dato o una mercancía. Incorporar los parámetros de la teoría Y, como escuchar a los trabajadores, tener en cuenta sus ideas y peticiones, involucrarlos en la toma de decisiones y no pensar que los trabajadores quieren destruir la organización, es crucial para mejorar, crecer y evitar problemas. Si todo lo basamos en los números y en lo medible, nos estamos dejando lo más importante.