Antes de empezar, os vamos a hacer un spoiler: el entorno VUCA se ha quedado anticuado. Ahora ya puedes seguir leyendo…
Cuando decimos que el sistema sanitario es complejo, no estamos asignando un atributo de dificultad, es mucho más. De hecho, el estudio de los sistemas complejos (en general) es un campo de investigación muy amplio que ha permitido a muchos autores utilizar las características de la complejidad para definir y delimitar el mundo sanitario.
Entre las principales características de la complejidad, queremos destacar unas pocas (que hemos extraído de este breve artículo que lo explica muy bien):
- No linealidad. No son procesos secuenciales, es decir, después de A no siempre va B, y quizás después de B vuelva a aparecer A. O ni siquiera eso. Por eso, muchos proyectos de mejora obtienen resultados no deseados, ya que los factores de éxito o fracaso son múltiples y en ocasiones desconocidos.
- Cambios permanentes. La teoría del caos existe, y cada día la podemos ver en los sistemas sanitarios. Efectos inesperados, cambios repentinos, etc.
- Interconexiones. Todo está conectado. Cualquier acción en un punto tiene un efecto en otro punto. A veces podemos predecirlo, otras veces no.
- Incertidumbre. Planificas, preparas, analizas y… nadie puede garantizar que el resultado sea el esperado.
Un concepto muy interesante es el de los sistemas complejos adaptativos. Partiendo de la teoría del caos y de la complejidad, los sistemas complejos adaptativos son conjuntos de agentes, con libertad de acción, no totalmente previsibles y cuyas acciones están interconectadas. Además, estos agentes tienen intereses propios y suelen tener objetivos propios, no de grupo. Estas ideas las hemos tomado de este magnífico artículo de José Ramón Repullo que ha escrito mucho sobre todos estos temas.
Lo más llamativo es como la teoría del caos encaja perfectamente en un entorno aparentemente tan estructurado como el sanitario. Quizás todo viene porque confundimos caos con desorden, y son dos conceptos que tienen poco que ver. La teoría del caos nos recuerda que en todo sistema hay inestabilidad, y que los intentos de control no suelen casar bien con lo inestable. Por eso, en el mundo sanitario los líderes que se centran en controlar excesivamente la organización suelen fracasar.
¿Esto quiere decir que los datos no ayudan realmente a predecir? Por supuesto que pueden ayudar, pero es necesario huir de las relaciones sencillas porque fracasarán cuando menos lo esperemos. Partiendo de aquel famoso efecto mariposa, puede que pequeños cambios (incluso cambios casi invisibles) tengan un efecto enorme en nuestro proceso o sistema. Todo depende del entorno y, sobre todo, del momento, por eso hay que aprender a vivir con lo inesperado y con lo desconocido.
Con el paso de los años, muchos gurús de la gestión popularizaron el término VUCA para definir un mundo complejo (concretamente, un mundo volatil, lleno de incertidumbre, complejo y ambiguo). De hecho, incluso hay modelos de liderazgo para este tipo de entornos. Sin embargo, otro grupo de gurús ha creado un nuevo acrónimo para este mundo tan raro: los entornos BANI.
El entorno BANI se basa en 4 características (sí, son muy originales): Brittle (quebradizo), Anxious (que genera ansiedad), Non-linear (no lineal) e Incomprehensible (incomprensible). Si nos damos cuenta es casi lo mismo, y de hecho la no linealidad es una característica de la complejidad, pero añade algunos términos que conviene tener en cuenta. Hemos pasado de la incertidumbre a la debilidad, ya que ahora el mundo es quebradizo, esto es, nada es para siempre. Pero además, la ambigüedad y la dificultad se transforman en algo incomprensible: puede que de algunas cosas no sepamos nada.
Ojo: pese a tanta complejidad, hay modelos de big data que se adaptan a estos entornos tan complejos. La diferencia con otros modelos es que incorporan variables que aparentemente tienen poca relación (o ninguna) con nuestro mundo, y al final, se puede ver algo de luz a la hora de intentar adivinar que ocurrirá mañana o como acabará este proyecto que tengo a medias.
Sea con un modelo BANI o VUCA, la complejidad y la no linealidad son los protagonistas de la gestión sanitaria de este siglo XXI. Aferrarnos a un mundo lineal y previsible en el que 1+1 siempre van a ser 2, puede que lleve a nuestra organización a la deriva. Planificar ya no es lo que era, y gestionar implica dejar a un lado nuestras suposiciones e intuiciones. Seguramente lo que hace 3 años funcionaba, ahora sea el mayor fracaso.
Nota. Sobre el tema de la complejidad, os recomendamos varios artículos (además, hemos simplificado mucho, por lo que si tienes dudas, a leer):
– Pype, P., Mertens, F., Helewaut, F. et al. Healthcare teams as complex adaptive systems: understanding team behaviour through team members’ perception of interpersonal interaction. BMC Health Serv Res 18, 570 (2018).
– Braithwaite, J., Churruca, K., Ellis, L. A., Long, J., Clay-Williams, R., Damen, N., … & Ludlow, K. (2017). Complexity science in healthcare. Sydney: Australian Institute of Health Innovation, Macquarie University.
– Burns, J. P. (2001). Complexity science and leadership in healthcare. JONA: The Journal of Nursing Administration, 31(10), 474-482.
– Plsek, P. E., & Wilson, T. (2001). Complexity, leadership, and management in healthcare organisations. Bmj, 323(7315), 746-749.
Nota 2. Seguro que alguien piensa en el famoso concepto del cisne negro de Taleb. El propio Taleb ya dijo que la pandemia no fue un cisne negro, ya que fue predecible. A estos sucesos que se ven venir pero que se suelen ignorar se les denomina rinocerontes grises. De nuevo la complejidad y el caos.