Hablar de cambio, reforma o rediseño de servicios es algo habitual, pero muchas veces estas ideas o intenciones se quedan en el café o en una reunión, y no llegan a más. ¿Qué está pasando?
Tenemos evidencia sobre los modelos de cambio. Si existe un marco de trabajo o un guion para promover el cambio, todo debería ser más fácil. pero antes hacen falta más cosas.
El estilo de liderazgo es esencial. El carácter del líder (sea el gerente o el director o el jefe) marca mucho a la organización, pero si el estilo se basa en el liderazgo Prozac (basado en el lema “ni una mala palabra, ni una buena acción”) poco podremos hacer. Iniciativas como Break the rules for better care o como la Escuela de Agentes del Cambio siguen siendo siendo muy necesarias pero no se están replicando en las organizaciones. Hay que evitar que ocurran situaciones como las descritas en esta entrada de saludconcosas, cuando una mejora funciona y acaba sin implantar.
Pero, ¿y el análisis? Cambiar implica mejorar, tener un rumbo, saber cual es nuestro punto de partida, y para todo esto hace falta un buen análisis. Los problemas sanitarios suelen ser problemas complejos y su análisis no es sencillo (y mucho menos su solución). Las habilidades y conocimientos necesarios para evaluar y resolver este tipo de problemas van más allá de las típicas. Nuevos enfoques, tener en cuenta el factor humano, ir más allá de los datos… Un buen análisis puede ayudar a que el cambio acabe bien.
Y el epílogo de esta triste historia: para cambiar hace falta tomar decisiones. Y muchas veces, las decisiones asociadas al cambio o a la mejora no son fáciles, ya que duelen y escuecen, y quizás por eso no se suelen poner en marcha (¿miedo?). Quizás uno de los problemas en el ámbito sanitario es que echamos mano siempre del mismo kit de estrategias de cambio, que incluye soluciones estándares y genéricas, que suelen ser a su vez, inútiles e inocuas. Es complejo ir más allá, y más con una visión proactiva. Y finalmente los cambios llegan pero desde una perspectiva reactiva, y entonces no son cambios, sino simple supervivencia.
Cambiar duele, pero no a todos. Los cambios en las estructuras de poder, en las costumbres, en la cultura, en los procesos, etc. acaban generando molestia o incluso dolor a las personas. Y si el líder no lo tiene claro o no quiere que le asocien con situaciones negativas (aunque sea a corto plazo), prefiere quedarse igual. Los beneficios del cambio siempre se ven lejos, o difusos, o borrosos, o difíciles, o incluso caros.