A veces el barco se está hundiendo, todo el mundo lo sabe y (casi) nadie lo dice o lo comenta. Se trata de un enorme “elefante en la habitación” o, como dicen los teóricos del mundo de la gestión, el silencio organizacional.
Los motivos de este silencio son múltiples y curiosamente se trata de un fenómeno muy habitual en el mundo sanitario. Este silencio se ha observado, en numerosas ocasiones, en el ámbito de la seguridad del paciente (como muestra este artículo), y es quizás la principal barrera para la notificación de eventos adversos. El miedo a la reacción de otros, la aceptación por el grupo (si nadie dice nada, yo tampoco) o las frases del tipo “los trapos se lavan en casa” (estilo tribu) son algunos de los motivos más comunes. Pero hay otros.
Una es la trampa del “status quo”. Si quiero seguir igual, si no quiero moverme de mi zona de confort, lo mejor es no hacer nada. Además, curiosamente las personas recuerdan mejor lo que han hecho que las acciones que olvidaron o decidieron no tomar. Por ello, cuando optamos por mirar a otro lado, en breve olvidamos ese comportamiento.
Otro es la dilución de responsabilidad. En organizaciones grandes, salvo casos puntuales (jefe, directivo, gerente, etc), nadie es responsable directo de un problema. Por ello, la tendencia natural es que la responsabilidad se diluye y frena el comportamiento proactivo. Y ojo, no hablamos solo de buscar culpables, sino también de localizar problemas o errores y notificarlos.
Seguimos con más factores que favorecen el silencio: el sesgo de la excelencia. Si una unidad asistencial o un hospital recibe premios o reconocimientos por su desempeño o por otro motivo, poca gente va a creer que existe un problema relacionado con un área o aspecto que ha sido premiado o reconocido.
Uno de los más peligrosos problemas relacionados con el silencio son las reuniones con jefes. Salvo que el estilo directivo sea abierto y la cultura sea la adecuada, lo habitual es que en la reunión se apoyen las propuestas del jefe y no haya apenas opiniones diferentes. Una versión de este silencio ocurre cuando los jefes creen que su equipo solo tiene que ejecutar sus decisiones pero no pensar (habitualmente por el famoso efecto Dunning-Kruger: personas incompetentes que sobreestiman sus habilidades). Menos mal que ocurre cada vez menos veces, aunque todavía quedan este tipo de directivos que solo ven enemigos cuando alguien del equipo dice que algo es mejorable.
Y para acabar, queda el silencio de la inercia. Cuando el naufragio está a la vuelta de la esquina y las voces de alerta se oyen muy bajitas, o incluso no se oyen por cansancio. La cultura de la organización, la comunicación interna y el estilo de liderazgo son esenciales. Hoy el tema no va del silencio de los empleados, sino de la capacidad del líder/jefe de sospechar cuando llega ese silencio. Algunos pensarán que lo están haciendo de forma excelente porque nadie dice nada, pero realmente ese silencio es un indicador de que algo está pasando.