Hace un tiempo, encontré una carta en el BMJ con un título demoledor: “When unusual circunstamces become accepted as normal“. Los firmantes, dos ginecólogos del Royal oldham Hospital, criticaban la tardanza en iniciar una investigación sobre la actividad en el área de maternidad de dos hospitales del NHS. Tasas de cesáreas fuera de lo normal, elevada mortalidad, etc. En resumen, que los resultados no habituales (y además negativos) se asumían como normales y nadie actuó durante años.
Durante años, en el ámbito de la seguridad del paciente se ha utilizado un modelo de análisis de errores basado en la culpa. Si algo salía mal, siempre había un responsable con nombre y apellidos. Desde hace un tiempo, se aplican los modelos sistémicos que se centran en asociar cada error con un fallo del sistema (por falta de formación, por cambiar los procesos o por no establecer sistemas que alerten de los riesgos antes de que ocurra el error). Por cierto, algunos autores dudan de este cambio de modelo y de su efectividad, ya que aunque la mayoría de los errores o problemas tienen un componente sistémico muy importante, a veces la responsabilidad individual juega un papel importante. Pero esto lo comentaremos en otra ocasión.
Hay un término que acabamos de comentar y que nos ayuda a enlazar de nuevo la carta del BMJ: la responsabilidad. La actitud, tanto a nivel organizativo como individual, juegan un papel muy importante en la mejora de la calidad. Esto implica ser capaz de asumir que algo va mal y hay que mejorarlo, y no mirar para otro lado cuando todo se resquebraja. La responsabilidad es un valor asociado a la cultura de toda la organización, y el impulso del equipo directivo es necesario para conseguirlo, pero la responsabilidad tiene un componente individual muy importante. Y no hablamos de buscar culpables o señalar con el dedo, sino de conseguir que un problema o situación negativa concreta se incorpore a nuestras “mindlines” y no acabe siendo considerado como algo normal, o habitual o “siempre ha ocurrido, así que no podremos cambiarlo nosotros“.
Leyendo el mítico informe sobre el Mid Staffordshire se cita algo esencial: pese a los resultados negativos, en el hospital se instalaba una cultura de aceptación y tolerancia de dichos resultados (culture of tolerance of poor standards). Lo negativo se consideraba normal, nadie levantaba la alfombra para ver que pasaba. Quizás por miedo, porque nadie levantaba la mano para asumir la responsabilidad (aquí el equipo directivo tiene mucho que ver) o quizás porque la propia organización nunca asumió la situación como algo grave.
Al final todo es cuestión de tener líneas rojas muy claras, con un plan de actuación rápido en el caso de superarlas, y todo acompañado de indicadores o cuadros de mando (o como quieras llamarlo) para monitorizar la información. Y por supuesto, con directivos/jefes/políticos que tengan claro que hay unos límites que no se pueden sobrepasar porque son el inicio de un escenario nuevo mucho peor. El principal problema es de sobra conocido: si algo va mal, y nadie dice nada, se acaba asumiendo que en el fondo no es tan malo como parecía.
La costumbre y el mirar hacia otro lado forman parte de la cultura de la organización. Si tienes datos, hay que actuar, no mirar gráficos para seguir igual. Inercia, que bonito nombre tienes…