En nuestra segunda entrevista nos apetece hablar de gestión y aprender nuevas herramientas de mejora, y una palabra lo resume todo: Lean. Y claro, en Saludconcosas hablar de Lean es hablar del Hospital de Calahorra y de Osenseis (sí, los del poplean), así que la decisión estaba clara. Así que tras una breve charla con nuestro gran amigo Iñaki, contactamos con Isabel Muñoz Machín, que es la protagonista de la entrevista de hoy.
Isabel (en twitter @imunozmachin) trabaja como coordinadora de logística, compras y mantenimiento en la Fundación Hospital de Calahorra. Además, es socia y CEO (Chief Executive Officer) de Osenseis. En el ámbito de la calidad y la metodología Lean, es vocal de la Junta Directiva de la Asociación Española de Calidad, miembro del consejo asesor de la Lean Community, Vicepresidenta del Comité de Lean-Six Sigma de la Asociación Española para la Calidad desde 2010 y miembro del Club de Evaluadores de EFQM de La Rioja desde 2008.
Riojana de nacimiento, después de estudiar en el Reino Unido Ingeniería de Fabricación y un Máster en Fabricación Avanzada regresó a España soñando con trabajar en el mundo del automóvil en alguna gran ciudad. ¡Nada más lejos de la realidad! Los maravillosos avatares del destino la llevaron de vuelta a su ciudad natal, Calahorra, para trabajar en algo que nunca había imaginado: un hospital.
Diez años después, obtuvo un Sobresaliente Cum Laude en la Universidad de La Rioja por su tesis doctoral: “Aplicación de la metodología de Dirección de Proyectos para la implantación de Lean en el sector sanitario”, recogiendo la experiencia de la aplicación real de Lean en el área de Logística de Fundación
Hospital Calahorra.
Después de muchos años tratando de aplicar Lean en el día a día, unos cuantos libros leídos, algunos premios y un montón de fracasos, en el 2012 nace Osenseis con la pretensión de democratizar y popularizar Lean, haciéndolo entendible para cualquier persona independientemente de su formación o experiencia profesional, bajo un concepto que hemos acuñado desde Osenseis como Poplean.
Y como dice Isabel, ¿qué sentido tiene lo que dices o lo que haces, si nadie lo entiende? Vamos con la entrevista:
1.
Hablar de Osenseis es hablar de Lean aplicado al sector sanitario. Si Lean
fuera un producto, ¿cómo se lo venderías a un gerente de hospital? ¿Y a un
médico?
Lean es el
paracetamol de la gestión.
Permite solucionar un amplio abanico de problemas de organización de intensidad
leve o moderada con un coste, en muchos casos, bajo o nulo. Cada vez son más
las organizaciones que “prescriben” Lean:
paracetamol de la gestión.
Permite solucionar un amplio abanico de problemas de organización de intensidad
leve o moderada con un coste, en muchos casos, bajo o nulo. Cada vez son más
las organizaciones que “prescriben” Lean:
El Instituto de Medicina de Estados Unidos, en su informe
“Best Care at Lower Cost“ en el 2012 apunta entre sus recomendaciones (nº 7):
“Best Care at Lower Cost“ en el 2012 apunta entre sus recomendaciones (nº 7):
Optimización de la
gestión
gestión
Mejora continua de la gestión
sanitaria para reducir el desperdicio,
optimizar la prestación de los servicios sanitarios, y centrarse en las actividades que mejoran la salud del paciente. Las
organizaciones sanitarias deben aplicar herramientas
de ingeniería y métodos de mejora de procesos para mejorar la gestión y los
procesos sanitarios.
sanitaria para reducir el desperdicio,
optimizar la prestación de los servicios sanitarios, y centrarse en las actividades que mejoran la salud del paciente. Las
organizaciones sanitarias deben aplicar herramientas
de ingeniería y métodos de mejora de procesos para mejorar la gestión y los
procesos sanitarios.
En el 2013 la Sociedad Española de Directivos Sanitarios
–SEDISA- publicaba el “Compromiso SEDISA con la sostenibilidad y las reformasde los servicios sanitarios públicos“, aportando 25 recomendaciones. La tercera de ellas indica…
–SEDISA- publicaba el “Compromiso SEDISA con la sostenibilidad y las reformasde los servicios sanitarios públicos“, aportando 25 recomendaciones. La tercera de ellas indica…
(…) es imprescindible
actuar sobre los procesos para conseguir la eficiencia de los mismos que según la evidencia disponible
supone un margen de mejora importantísimo, que además de mejorar la eficiencia
del sistema vía ahorro de costes, procesos
innecesarios y eliminar el desperdicio, también nos aporta el valor añadido de mejorar la calidad de la
atención y la seguridad del paciente.
actuar sobre los procesos para conseguir la eficiencia de los mismos que según la evidencia disponible
supone un margen de mejora importantísimo, que además de mejorar la eficiencia
del sistema vía ahorro de costes, procesos
innecesarios y eliminar el desperdicio, también nos aporta el valor añadido de mejorar la calidad de la
atención y la seguridad del paciente.
Detrás de conceptos como reducir el desperdicio, eliminar
procesos innecesarios, centrarse en lo que aporta valor añadido, aplicar
herramientas de ingeniería… encontramos las bases de la cultura Lean.
procesos innecesarios, centrarse en lo que aporta valor añadido, aplicar
herramientas de ingeniería… encontramos las bases de la cultura Lean.
2. Hay mucha literatura sobre Lean y sus beneficios,
asociada generalmente a grandes proyectos. ¿Nos puedes contar alguna
experiencia real en la que hayáis participado de mejora?
asociada generalmente a grandes proyectos. ¿Nos puedes contar alguna
experiencia real en la que hayáis participado de mejora?
En Fundación Hospital Calahorra hemos aplicado Lean para solucionar problemas
desde el año 2000, aunque con más intensidad desde el año 2004 utilizando toda
la artillería pesada que proporcionan las herramientas Lean (Shojinka, Kanban,
Kaizen, Jidoka, Hoshin Kanri, etc…). En la página web del hospital hay disponible mucha información sobre las mejoras y proyectos realizados.
Recordemos que Lean no es el objetivo,
es el medio para solucionar problemas de gestión / organización, y en ese
sentido lo hemos utilizado en el hospital.
3. ¿Podríamos decir que la marea blanca es una especie de
“andon”? ¿Cuáles serían las alarmas de nuestro sistema sanitario
cuando surgen problemas?.
“andon”? ¿Cuáles serían las alarmas de nuestro sistema sanitario
cuando surgen problemas?.
Un “andon” es un mecanismo para detectar problemas en un
proceso, habitualmente mediante una señal luminosa. En este sentido
efectivamente la marea blanca es una señal, un “andon”, de que algo está
sucediendo.
proceso, habitualmente mediante una señal luminosa. En este sentido
efectivamente la marea blanca es una señal, un “andon”, de que algo está
sucediendo.
Womack y Jones acuñaron en los años 90 el término Lean y
definieron 5 principios Lean, el primero de los cuales es el valor. Lo importante, lo que realmente
aporta valor añadido, lo determina el cliente, en nuestro caso el paciente o
usuario del sistema sanitario. Debemos prestar por tanto especial atención a la
información que éste nos proporciona a través de: encuestas, quejas y
reclamaciones, entrevistas personales, información que se recoge en el trato
diario con el paciente, etc… Trabajamos por y para ellos por lo que las
principales “alarmas” tienen que ir destinadas a detectar desviaciones en
cuanto al grado de satisfacción del usuario final de los servicios sanitarios.
definieron 5 principios Lean, el primero de los cuales es el valor. Lo importante, lo que realmente
aporta valor añadido, lo determina el cliente, en nuestro caso el paciente o
usuario del sistema sanitario. Debemos prestar por tanto especial atención a la
información que éste nos proporciona a través de: encuestas, quejas y
reclamaciones, entrevistas personales, información que se recoge en el trato
diario con el paciente, etc… Trabajamos por y para ellos por lo que las
principales “alarmas” tienen que ir destinadas a detectar desviaciones en
cuanto al grado de satisfacción del usuario final de los servicios sanitarios.
4. Cuando alguien empieza a leer un manual Lean, se asusta ante tanta
metodología para gestionar proyectos. ¿Podemos usar Lean de forma parcial o
alguna de sus técnicas o principios? ¿O mucho mejor si usamos el método
completo?.
Podemos hablar de Lean desde dos perspectivas, como si fuesen las dos caras de
una moneda. Por un lado, me gusta decir que Lean es una caja de
herramientas, de la que puedes coger la que necesites: Shojinka, Kanban, Kaizen,
Jidoka, Hoshin Kanri, VSM, A3, Spaguetti Chart, Poka-Yoke, Gestión Visual,
Estandarización, Método Harada, Matriz en X, SMED, 5S. TPM, etc… en función del
problema que tienes que solucionar. En este sentido puede aplicarse a áreas
concretas de la organización o en momentos puntuales que así se necesite.
Por otro lado podemos hablar de Lean como un estilo de hacer las cosas. Lean es un compromiso con la
mejora continua a través de la implicación de las personas para que los
procesos sean más eficientes, eliminado
todo aquello que no aporta valor añadido. Incluir este sentimiento, este
estilo en el ADN de nuestras organizaciones sanitarias, es posiblemente el
mayor reto que tenemos que afrontar para que Lean “cale” en Sanidad.
mejora continua a través de la implicación de las personas para que los
procesos sean más eficientes, eliminado
todo aquello que no aporta valor añadido. Incluir este sentimiento, este
estilo en el ADN de nuestras organizaciones sanitarias, es posiblemente el
mayor reto que tenemos que afrontar para que Lean “cale” en Sanidad.
5. ¿Qué tres técnicas Lean debería conocer cualquier profesional sanitario?
Hay muchas herramientas Lean como acabamos de comentar. Mis
tres favoritas para comenzar a hablar de Lean serían estas:
Hay muchas herramientas Lean como acabamos de comentar. Mis
tres favoritas para comenzar a hablar de Lean serían estas:
Estandarización– En el entorno sanitario hay
mucho trabajo hecho en este sentido; guías clínicas, procedimientos,
protocolos… aunque todavía se puede
seguir avanzando más dentro de cada organización. Saber cómo estamos haciendo las
cosas es la base para poder identificar qué falla y qué podemos mejorar.
mucho trabajo hecho en este sentido; guías clínicas, procedimientos,
protocolos… aunque todavía se puede
seguir avanzando más dentro de cada organización. Saber cómo estamos haciendo las
cosas es la base para poder identificar qué falla y qué podemos mejorar.
Shojinka– ó polivalencia del personal. No
se trata de que los cirujanos hagan de traumatólogos, pero sí de que en la
medida que cada categoría profesional y/o servicio lo permita, dotar a los
profesionales del mayor grado de polivalencia posible para que puedan adaptarse
los recursos a las necesidades asistenciales existentes. De esta forma podrá
darse una mejor y más rápida respuesta al paciente o usuario.
se trata de que los cirujanos hagan de traumatólogos, pero sí de que en la
medida que cada categoría profesional y/o servicio lo permita, dotar a los
profesionales del mayor grado de polivalencia posible para que puedan adaptarse
los recursos a las necesidades asistenciales existentes. De esta forma podrá
darse una mejor y más rápida respuesta al paciente o usuario.
Kaizen- se traduce habitualmente como
mejor continua, aunque realmente tiene un sentido dinámico; cambiar a mejor,
mejorar. Un “kaizen” es una pequeña mejora, creativa, de bajo coste, bajo riesgo y fácil
implantación, que llevan a cabo los profesionales de un área con la finalidad
de mejorar día a día y de forma continua su trabajo.
mejor continua, aunque realmente tiene un sentido dinámico; cambiar a mejor,
mejorar. Un “kaizen” es una pequeña mejora, creativa, de bajo coste, bajo riesgo y fácil
implantación, que llevan a cabo los profesionales de un área con la finalidad
de mejorar día a día y de forma continua su trabajo.
6. Es fácil decir que hay que quitar lo que no aporta valor
(la famosa Muda). Pero cuando eso que no aporta valor lo hacen diez
profesionales, ¿cómo explicar que van a dejar de hacer algo? ¿Crees que muchas
veces se siguen haciendo procesos de baja utilidad simplemente porque
eliminarlos crearía problemas?.
(la famosa Muda). Pero cuando eso que no aporta valor lo hacen diez
profesionales, ¿cómo explicar que van a dejar de hacer algo? ¿Crees que muchas
veces se siguen haciendo procesos de baja utilidad simplemente porque
eliminarlos crearía problemas?.
Como dice Paulo Coelho: “Es una vieja ley de la física: romper la inercia es
difícil”. Por eso es importante inculcar en las organizaciones la visión de Lean como un estilo de hacer las cosas, en
el que para que los procesos sean más eficientes hay que eliminar todo aquello
que no aporta valor añadido. Con ello no estamos cuestionando ni a las personas
que hacen las cosas, ni a los cargos intermedios o directivos que en su momento
decidieron que se hiciesen así. Estamos cuestionado la forma en la que
actualmente funcionan los procesos. Si en estos momentos no aporta valor lo que
estamos haciendo, hay que dejar de hacerlo. El fundador de Toyota afirmaba que “Toyota opera excelentes procesos por
personas normales obteniendo grandes resultados mientras que la competencia
opera procesos mediocres con personas con gran capacitación obteniendo peores
resultados”.
7. Uno de nuestros términos favoritos es
“shojinka”, es decir, la polivalencia del profesional. ¿Lo ves una
utopia en nuestro actual sistema sanitario?.
“shojinka”, es decir, la polivalencia del profesional. ¿Lo ves una
utopia en nuestro actual sistema sanitario?.
Quiero pensar que no es una utopía, aunque tenemos que ser
conscientes de que no es un camino fácil. Por una parte hay consideraciones legales
que determinan qué puede hacer cada profesional sanitario y por otro lado la curva
de aprendizaje que requieren determinadas técnicas es lenta y costosa. Pero en
la medida que se trabaje con mayor intensidad algunas técnicas Lean, por
ejemplo la estandarización de los procesos, la implantación de poka-yokes para
que sea más difícil cometer errores y la gestión visual para facilitar la forma
de trabajar, podremos conseguir que nuestros profesionales sean más
polivalentes. En el año 2010 publicamos un artículo en la revista Forum Calidad
sobre la aplicación de shojinka en Fundación Hospital Calahorra (puedes acceder
al texto íntegro del artículo en este enlace).
conscientes de que no es un camino fácil. Por una parte hay consideraciones legales
que determinan qué puede hacer cada profesional sanitario y por otro lado la curva
de aprendizaje que requieren determinadas técnicas es lenta y costosa. Pero en
la medida que se trabaje con mayor intensidad algunas técnicas Lean, por
ejemplo la estandarización de los procesos, la implantación de poka-yokes para
que sea más difícil cometer errores y la gestión visual para facilitar la forma
de trabajar, podremos conseguir que nuestros profesionales sean más
polivalentes. En el año 2010 publicamos un artículo en la revista Forum Calidad
sobre la aplicación de shojinka en Fundación Hospital Calahorra (puedes acceder
al texto íntegro del artículo en este enlace).
8. Todos los gestores deberían conocer la técnica de las 5S. ¿Qué ejemplo
práctico pondrías para cada “S” aplicado al terreno de la gestión
sanitaria?.
Veamos un ejemplo de 5S aplicado a un carro de parada
cardiaca:
cardiaca:
Seiri.
Clasificación.
Consiste en eliminar lo que no es necesario. En nuestro caso todo aquello que
no se utiliza en una parada cardíaca: vendas, apósitos, botes de muestras…
Clasificación.
Consiste en eliminar lo que no es necesario. En nuestro caso todo aquello que
no se utiliza en una parada cardíaca: vendas, apósitos, botes de muestras…
Seiton. Orden.
Organizar las cosas dentro del carro de parada de tal forma que sea
fácil y rápido localizarlas en caso de necesidad.
Organizar las cosas dentro del carro de parada de tal forma que sea
fácil y rápido localizarlas en caso de necesidad.
Seiso. Limpieza. Asegurarse de que todos los
elementos están limpios y en condiciones de ser utilizados.
elementos están limpios y en condiciones de ser utilizados.
Seiketsu.
Estandarización.
Identificar por escrito qué productos deben estar en el carro de paradas, en
qué cantidades y con qué frecuencia debe revisarse su caducidad, así como la
frecuencia y registro del mantenimiento preventivo de los equipos
electromédicos.
Estandarización.
Identificar por escrito qué productos deben estar en el carro de paradas, en
qué cantidades y con qué frecuencia debe revisarse su caducidad, así como la
frecuencia y registro del mantenimiento preventivo de los equipos
electromédicos.
Shitsuke. Mantener
la disciplina.
Establecer una sistemática de revisión de los carros (por ejemplo una vez por
semana) que garantice que los puntos anteriores se cumplen.
la disciplina.
Establecer una sistemática de revisión de los carros (por ejemplo una vez por
semana) que garantice que los puntos anteriores se cumplen.
9. ¿Una organización sanitaria puede utilizar la metodología Lean sin necesidad
de certificarse (tipo Q, EFQM, etc)?
Una organización sanitaria puede aplicar Lean sin disponer
de una certificación previa. Aunque por supuesto, cuanto mayor sea el grado de
madurez de una organización en temas de calidad, mejora continua y gestión por
procesos, más fácil es comprender e integrar el estilo Lean de hacer las cosas
en su día a día.
de una certificación previa. Aunque por supuesto, cuanto mayor sea el grado de
madurez de una organización en temas de calidad, mejora continua y gestión por
procesos, más fácil es comprender e integrar el estilo Lean de hacer las cosas
en su día a día.
10. El Hospital de Calahorra usa de forma activa la metodología Lean. ¿Cómo
habéis conseguido controlar y reducir los stocks?.
A lo largo de los últimos años hemos conseguido reducir
considerablemente nuestros stocks (sin producir roturas de servicio), gracias a
la acción combinada de varias herramientas Lean (estandarización de procesos,
talleres kaizen, espagueti chart, jidokas, poka-yokes…) Posiblemente la más llamativa
sea la puesta en marcha en el año 2004 del sistema Kanban (también conocido
como doble cajón) para la reposición de los subalmacenes. En la página web del
hospital hay disponible información detallada sobre la aplicación de Lean a la Logística
del Hospital que le ha hecho merecedor de varios premios: Finalista del premio CEL Empresa 2009
otorgado por el Centro Español de Logística, Finalistas del premio Diamante de
la Compra modalidad sector público 2010 concedido por AERCE,
Primer Premio Profesor Barea 2011 en la modalidad de Innovación por el
proyecto “Optimización costes y eficiencia utilizando Lean“, concedido
por la Fundación Signo, Premio Excelencia Logística 2011 por la implantación de Lean concedido por la
Fundación ICIL.
considerablemente nuestros stocks (sin producir roturas de servicio), gracias a
la acción combinada de varias herramientas Lean (estandarización de procesos,
talleres kaizen, espagueti chart, jidokas, poka-yokes…) Posiblemente la más llamativa
sea la puesta en marcha en el año 2004 del sistema Kanban (también conocido
como doble cajón) para la reposición de los subalmacenes. En la página web del
hospital hay disponible información detallada sobre la aplicación de Lean a la Logística
del Hospital que le ha hecho merecedor de varios premios: Finalista del premio CEL Empresa 2009
otorgado por el Centro Español de Logística, Finalistas del premio Diamante de
la Compra modalidad sector público 2010 concedido por AERCE,
Primer Premio Profesor Barea 2011 en la modalidad de Innovación por el
proyecto “Optimización costes y eficiencia utilizando Lean“, concedido
por la Fundación Signo, Premio Excelencia Logística 2011 por la implantación de Lean concedido por la
Fundación ICIL.
11. ¿Nos puedes ayudar y desmitificar la seriedad y rigor de este tipo de
metodología? ¿No crees que el exceso de guías y documentos puede desmotivar a
cualquiera?.
Comenzaba esta entrevista diciendo que Lean es el paracetamol de la gestión porque permite solucionar un
amplio abanico de problemas de organización de intensidad leve o moderada con
un coste, en muchos casos, bajo o nulo. Añadiría además, continuando con el
símil del paracetamol, que puede hacerlo de una forma relativamente rápida y
sencilla.
amplio abanico de problemas de organización de intensidad leve o moderada con
un coste, en muchos casos, bajo o nulo. Añadiría además, continuando con el
símil del paracetamol, que puede hacerlo de una forma relativamente rápida y
sencilla.
Lean puede ser aplicado por cualquier persona
independientemente de su formación, su experiencia profesional o el sector en el que
trabaje. De hecho, esta es la pretensión con la que nació Osenseis en el 2012, democratizar y popularizar Lean.
independientemente de su formación, su experiencia profesional o el sector en el que
trabaje. De hecho, esta es la pretensión con la que nació Osenseis en el 2012, democratizar y popularizar Lean.
Afortunadamente
cada vez hay más foros donde intercambiar conocimientos y experiencias sobre
Lean. Entre mis preferidos destacaría dos: el Comité Lean-Six Sigma de la
Asociación Española para la Calidad (AEC) y la Lean Community que
impulsa Renault Consulting.
cada vez hay más foros donde intercambiar conocimientos y experiencias sobre
Lean. Entre mis preferidos destacaría dos: el Comité Lean-Six Sigma de la
Asociación Española para la Calidad (AEC) y la Lean Community que
impulsa Renault Consulting.
12. El objetivo de aprender es adaptarse a la exigencia que el contexto nos
demanda. Cambiar una conducta de una persona puede ser algo bastante complejo y
tiene mucho que ver con la adherencia a un tratamiento. En el caso de la diabetes, la adherencia al tratamiento
empieza con la adherencia a las conductas saludables. La educación
diabetológica sería ideal, es un Kaizen de manual, involucras al trabajador (paciente),
analizas las mudas de sus conductas,
eliminas los Muri (importantísimo)… ¿Hay experiencias de aplicación de la metodología Lean en
este sentido? ¿Conoces experiencias de trabajo, con Lean, directamente con pacientes?.
La verdad es que no conozco experiencias Lean en las que se haya trabajado directamente
con pacientes. Las que he puesto en marcha o de las que tengo referencias han
repercutido en el paciente, pero no lo han integrado activamente en el proceso
de mejora. Aunque siendo fieles al primer principio Lean que comentábamos
antes, si lo importante, lo que realmente aporta valor añadido lo determina el
cliente, en nuestro caso el paciente o usuario del sistema sanitario,
posiblemente deberíamos darle un mayor protagonismo en el proceso de mejora.
Pero si me permitís, me gustaría utilizar el comodín del
público. ¿Alguien puede compartir con nosotros alguna experiencia en este
sentido?.
público. ¿Alguien puede compartir con nosotros alguna experiencia en este
sentido?.
Nota: La pregunta 12 la hace el anterior entrevistado, en este caso, Daniel Royo. Y por supuesto, la próxima pregunta 12 la hará Isabel a…
Muchas gracias Miguel por ayudarnos en nuestra misión de popularizar Lean.
Un lujazo!
Muchas gracias Miguel por ayudarnos en nuestra misión de popularizar Lean.
Un lujazo!
Gracias a vosotros… pero aun queda mucho camino por recorrer, creo. Un abrazp
No conocía el Lean, me ha parecido una entrevista muy interesante
Es necesario bajo mi punto de vista acercar en estrategias del mundo empresarial a la sanidad como paso a ganar en eficiencia en la generación de nuestro producto.
Pensar en hacer un poco más empresa a nuestros centros no significa perder el foco y el centro de nuestra esencia como profesionales sanitarios, el paciente, significa trabajar para el para conseguir un mejor producto para nuestros pacientes y por supuesto más sostenible.
Con la respuesta a la pregunta dos queda todo claro. Gold standard, excelencia…lo de siempre. No cala. ¿Trabaja lo mismo un cirujano en Sevilla o en Barcelona? Cobran lo mismo todos los funcionarios españoles? ¿Sobran políticos, gestores ineptos y sus sobrinos? ¿Opositar significa igualdad de posibilidades? Empieza la casa por otro sitio, y a lo mejor cala.
Todo lo que en el ámbito sanitario ponga al cliente al centro ya es un valor agregado , tomar en cuenta sus opiniones y como quieren sean solucionadas sus demandas especificas enriquece el producto mínimo viable lo cual ES IMPRESCINDIBLE para tener clientes "SATISFECHOS" .. Me gusto mucho esta entrevistas y sus respuestas . Gracias Isabel