A veces las entradas salen solas, y todo por culpa de la serendipia. Textos, enlaces y recuerdos que conectan de repente y coinciden en el espacio y en el tiempo, y nos ayudan a reflexionar, a pensar y también a echar mano del pasado. Esta vez todo viene por dos entradas muy recientes: una de Jordi Varela (“Planes de ahorro: 5 errores, 5 propuestas“) y otra de Repullo (“¿Podemos aterrizar en las reformas sanitarias estructurales que la sanidad pública precisa?“).
Varela echa mano de un artículo de Robert Kaplan y Derek Haas que revisa 5 errores muy comunes a la hora de ahorrar en el presupuesto sanitario en el mundo de la gestión (no de la política). Algunos de esos errores son muy comunes en nuestro sistema y forman parte de diversas estrategias autonómicas, como el erróneo enfoque de las compras corporativas, la falta de benchmarking y difusión de información relevante al profesional o la desinversión (con un error de base centrado en la comunicación).
Repullo por su parte revisa las reformas pendientes que tenemos sobre la mesa y las estructura en 3 grandes grupos: macro, meso y micro. Para ello recuerda aquel documento de debate que lanzó la Asociación de Economía de la Salud con una guía de actuación pública resumida en 17 puntos. Entre otros, la desinversión bien hecha (algo que pocos servicios de salud han puesto en marcha, y mucho menos el Ministerio, salvo honrosas excepciones), la reforma del copago (mal entendida y mal ejecutada, como se ha visto recientemente), el foco en crónicos, atención primaria y salud pública y ciertos cambios organizativos como la reforma del gobierno del SNS, la desfuncionarización (en algunas profesiones concretas, aunque ya sabemos que eso no vende bien y además no está muy aceptado por estas tierras), etc.
Curiosamente, pese a todo lo que hay escrito sobre las reformas necesarias para enderezar el timón presupuestario del sistema sanitario respetando y garantizando el derecho a la salud de todos los ciudadanos, las recetas puestas en marcha parecen haberse preparado con otras guías o siguiendo los consejos de asesores o lobbies que piensan en “lo suyo” más que en “lo de todos”. Así, las medidas de reducir sin más el gasto en personal, que empezaron en 2012 y siguen totalmente vigentes (sin mucha evidencia… ni falta que hace), han sido el elemento principal de desmotivación puesto en marcha en los últimos años.
Otro ejemplo son las medidas de desinversión, aparentemente basadas en las guías y en muchos artículos, que sin embargo han cometido tres grandes pecados: nadie ha sabido explicarlas adecuadamente (ni los políticos ni los medios), no han sido analizadas previamente (por lo que se mezclaban cierres necesarios e innecesarios) y finalmente que los políticos no han sabido buscar aliados para llevar a cabo una política de desinversión adecuada (cada loco con su tema, atacando estas medidas sin pensar ni razonar, o quizás buscando su propio rédito político). Dentro de ellas, todas las propuestas de reorganización del terciarismo y reforma hospitalaria que ya apuntaban en este articulo de 2011 de mejora de la eficiencia (elaboradas por un panel de expertos y coordinado por Ricard Meneu, Salvador Peiró y Juan José Artells), siguen siendo vigentes.
La reforma organizativa sigue pendiente, y lo seguirá por mucho tiempo. Los sindicatos y colegios no están por la labor y los profesionales ya están llegando al línea que separa la ira del pasotismo, y por ello todo es visto como una pérdida. Una reforma del sistema desde la perspectiva organizativa (nuevas fronteras profesionales, nuevos entornos organizativos, cambio en las retribuciones y en el sistema de empleo) tiene muchísimos enemigos pero quizás sea la que más aporte para conseguir que el sistema aguante unas cuantas décadas más.
Como bien señala Repullo, la gestión sanitaria pública en un entorno económico como el actual, no puede recurrir a la barra libre y debe tener en cuenta que para ampliar en un lado, debe reducir en otro. Sin embargo, basarlo todo en la reducción de plantilla y de retribuciones, es una simple falacia: medidas que maquillan el presupuesto a corto plazo y destrozan los resultados en salud a largo.
Para conseguir mejoras y nuevos rumbos, además de cambios en las políticas, es esencial que las voces críticas y rebeldes dentro de cada organización se fomenten, se tengan en cuenta y no se castiguen. La jerarquía tiene un límite, y aunque las estrategias se decidan en última instancia allí arriba, es esencial que los líderes sean flexibles, sepan escuchar y acepten la participación como parte de esa jerarquía. Algo debemos estar haciendo mal…
Para conseguir mejoras y nuevos rumbos, además de cambios en las políticas, es esencial que las voces críticas y rebeldes dentro de cada organización se fomenten, se tengan en cuenta y no se castiguen. La jerarquía tiene un límite, y aunque las estrategias se decidan en última instancia allí arriba, es esencial que los líderes sean flexibles, sepan escuchar y acepten la participación como parte de esa jerarquía. Algo debemos estar haciendo mal…
En efecto las dos entradas vuelven a apuntar a cosas que "se deberían hacer" pero nadie hace porque los que están en las mesas (de un lado y otro) no tienen en la vista la continuidad del SNS tal y como es o su eficiencia.
Un punto que he tratado de plantear en mi blog (como siempre sin audiencia) es que se oriente la clasificación de los empleados públicos y sus retribuciones a las prestaciones que desarrollan en cada puesto de trabajo y no exclusivamente al una titulación pues sino malamente se puede avanzar en lo propuesto por la LOPS respecto a que cada profesional desempeñe las competencias para las que esté preparado.
Un abrazo Miguel.