La revista NEJM (o mejor dicho el conglomerado, ya que hacen mil cosas diferentes) lanzó hace varios años un espacio dedicado a la gestión, la innovación y el liderazgo denominado Catalyst NEJM. Además de artículos y casos de éxito, elaboran de forma periódica una encuesta sobre liderazgo denominada “NEJM Catalyst Insights Council Survey on Leadership”.
En la encuesta de agosto de 2018, preguntaron a 740 líderes y responsables si su organización tenía como objetivo ser una organización excelente, de alto rendimiento o alto desempeño (High-Performing Organizations). La respuesta fue la esperada, ya que el 55% de las organizaciones incorporaban de forma expresa este objetivo. En este gráfico pueden observarse todas las respuestas:
Es lógico que casi todas las organizaciones sanitarias quieran a puntarse a retos medallísticos como este. Pero la gran duda es: ¿entendemos todos lo mismo cuando hablamos de organizaciones de alto desempeño? Pronovost además añadía un dilema en este editorial de la revista The Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety: ¿alto desempeño para conseguir qué? ¿cual es realmente el objetivo de la atención sanitaria?
Para ofrecer algo de luz, en la misma revista se publicó una revisión sistemática sobre qué define un sistema sanitario de alto rendimiento. En los 57 artículos finalmente incluidos en la revisión, se observó que no existe una definición única del concepto “alto rendimiento” y que el concepto se estructura en base a varias dimensiones. Las dimensiones más citadas fueron calidad (incluida en el 93% de los artículos), coste (67%), acceso (35%), equidad (26%), experiencia del paciente (21%), y seguridad del paciente (18%).
Es muy llamativo que las dimensiones utilizadas para definir a las organizaciones de alto rendimiento sean igualmente muy genéricas y poco claras. Términos como calidad o coste o incluso acceso son difíciles de delimitar, y de hecho son términos cada vez más trillados, poco específicos y que aportan muy poco al término.
Todos se apuntan cuando hablamos de “alto rendimiento”o de “organización excelente”, aunque no se sepa como medirlo. Las medallas, los diplomas en la pared o las noticias en la prensa cuentan mucho en algunos ámbitos, y olvidamos que hay que dejar las cosas claras en la estrategia, las guías o en la propia cultura del centro. Sin rumbo, sin indicadores, sin formas de conocer si avanzamos o no, conseguiremos diplomas y premios, pero seguramente no seremos mejores. Puede incluso que ni siquiera seremos peores. Seguiremos vagando en el territorio de la incerteza y la inconsistencia de la información.