King’s Fund ha publicado un informe (casi un lamento en voz alta) sobre los problemas que tienen en el NHS para encontrar directivos. El informe lleva por título “Leadership in today’s NHS: delivering the impossible” y está accesible de forma gratuita en este enlace.
Los principales problemas puestos de manifiesto en el estudio realizado para el informe se centran en las presiones financieras y burocráticas que reciben los directivos del NHS para cumplir objetivos y en la cultura de culpar y responsabilizar de cualquier problema de la organización al directivo. Esto ha provocado que las organizaciones con mayores problemas (resultados pobres o problemas graves de calidad) tengan muchas dificultades para conseguir directivos estables.
De hecho, el número de puestos directivos sin cubrir es el doble en los centros con baja calificación según la Care Quality Commission. Ocurre algo similar con la antigüedad en el puesto, que oscilaba entre los 7 años de media de las organizaciones con buena calificación a los 11 meses en las que tienen los peores resultados. En resumen, las organizaciones con más desafíos y margen de mejora no consolidan a sus directivos.
En la línea de lo que establecía la famosa ley de los cuidados inversos de Tudor Hart, el informe recoge la ley del liderazgo inverso que formuló Chambers hace unos años: las organizaciones que más necesitan un liderazgo fuerte es menos probable que lo tengan. ¿Hay una huida de los centros con peores resultados (tanto financieros, como de salud)? ¿Es difícil trabajar en un mal centro? Aunque visto desde otra perspectiva, las preguntas cambian: ¿quien es el responsable de los malos resultados? ¿El sistema sanitario, el directivo, la cultura de la organización o los propios profesionales?
Hay tantas causas para los malos resultados como centros en esta situación, y generalizar los motivos sería un gran error. Pero casi podríamos inventar una extensión a esta ley, y llamarla Corolario del Liderazgo Compensado:
Un buen líder es capaz de mejorar los resultados de un mal centro. Un mal líder es capaz de mantener los resultados de un buen centro (gracias a la inercia y a la cultura de la organización).
Así que si nos encontramos con un centro sanitario con buenos resultados, puede que sea gracias al líder, o pese a él… Para simplificarlo, hemos preparado esta sencilla tabla.
Así que si nos encontramos con un centro sanitario con buenos resultados, puede que sea gracias al líder, o pese a él… Para simplificarlo, hemos preparado esta sencilla tabla.
Si se parece a nuestra organizacion en relación a los centros de salud no me extraña. Los responsables de centros invierten una gran cantidad de su tiempo en temas para los que no han sido formados especifi
camente, los tengas relacionados con los rrhh, son casi autodidactas, no disponen de software de gestión q les ayude, y lo peor, no hay expertos en la organiZación q les puedan ayuda.
Los sitemas sanitarios públicos suelen tener carencias de liderazgo de calidad… y de mandos intermedios!
El corolario describe perfectamente lo que nos ocurre en las organizaciones públicas. Habría que analizar la relación entre los pŕiodos de tiempo: Corto Plazo y Legislatura. Así como la visión del LP en una organización privada y en una pública.
Salud
esa relación temporal con las legislaturas sería muy jugosa si se estudia… a ver si alguien se atreve 🙂