Mucho más que muda, kanban o kaizen: Lean

Tenemos un sesgo infinito porque son buenos amigos de Saludconcosas, pero creemos que Osenseis ha hecho mucho por difundir la cultura y la metodología Lean en el sistema sanitario español. Desde aparecer en prensa (vale, el título era un poco desafortunado, pero el reportaje merece la pena), difundir ideas, participar en congresos y cursos, y principalmente, transformar la metodología más teórica en principios y reglas sencillas. Es lo que ellos llaman popLean.

Hoy se celebra San Leandro, el patrón del Lean, y es nuestra excusa para dedicar unas líneas al mundo Lean. Y esta vez nos vamos a centrar en algo que no podemos olvidar: que Lean es una moneda con dos caras, y ambas caras son imprescindibles. Como dicen en Osenseis: “Necesitas las dos para que tenga valor“.

Tenemos que ser sinceros: siempre hemos pensado que si un sistema de gestión es útil, pero usarlo de forma global es difícil, siempre puedes usar alguna de sus herramientas de forma aislada. Y eso pensábamos de Lean, quizás “todo” es difícil, pero una parte sea más sencillo y sirva para ir convenciendo a los rezagados. Pero con la metodología Lean, se puede pero acaba no siendo Lean. O no se utiliza todo su potencial, que es mucho más que kanban, kaizen o shojinka.

Hace unos meses, la revista BMJ Quality Safety publicó un artículo con un título contundente: “Why Lean doesn’t work for everyone“. Los autores señalan que gracias a la popularidad de la metodología Lean cada vez se usan más sus herramientas, pero si se quiere mejorar la asistencia sanitaria o un área completa de un centro sanitario es necesaria una transformación completa. Y en esa transformación, herramientas son solo una parte pero falta la filosofía de gestión, es decir, la otra cara de la moneda. Os dejamos aquí la conclusión original del artículo:

In the first decade of the Lean journey at Virginia Mason, we have succeeded in improving quality and lowering costs. Even more importantly, however, we have demonstrated that Lean principles can provide a structure for the transformational change needed in healthcare. Why then does Lean not work for everyone? Because simple changes from the use of the Lean toolkit in isolated quality improvement silos are not enough. Instead, transformation requires using Lean as part of a comprehensive management system in concert with institutional culture change and new leadership approaches to all aspects of healthcare delivery.

Entonces, ¿qué podemos hacer? Lo primero es involucrar a todos, incluyendo por supuesto a los jefes, los políticos y los líderes, ya que el diseño de las estrategias y los modelos forman parte de su responsabilidad. Además, hay que ser muy insistentes en la formación y difusión de las herramientas para así poder comprobar su utilidad. Y finalmente, si todo falla, como dicen en Osenseis, “tú si puedes hacer que tu trabajo y tu vida personal sea Lean“.

Mucho más que muda, kanban o kaizen: Lean

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