Hay mejoras que son fáciles de ampliar e implantar, que no cuestan apenas dinero (o son gratis) y que permiten una mejora sustancial en los procesos asistenciales. Mejoras casi de sentido común, obvias, de resultado positivo a corto y medio plazo, pero… pero muchas veces ni siquiera se inician.
En ocasiones el miedo tiene la culpa. Miedo a que el resultado no sea el esperado, miedo a la reacción (negativa) de los profesionales, miedo a que los medios se hagan eco y muestren lo que no es o miedo a que el camino sea tan duro que no merezca la pena esperar el resultado.
Otras veces la culpa es de los arboles. No nos referimos a nada forestal, sino a que los arboles no dejan ver el bosque. Ver y analizar desde fuera una solución ayuda a no dejarse llevar por prejuicios y muchas veces los decisores que llevan tiempo en una organización no ven las mejoras de forma clara y son ellos mismos los que se ponen los obstáculos. Y así, cada idea va unida de forma indisoluble a un obstáculo, o un “pero”.
Algunas veces la mejora no se ve, no se piensa, sencillamente no surge. Para eso, el benchmarking es necesario: buscar ideas en otras organizaciones similares, preguntar por buenas practicas, analizar las organizaciones de éxito o premiadas, etc. La inspiración también surge copiando, y si nos va a servir para mejorar, todo vale. Las webs de ideas y las intranets colaborativas son una buena herramienta.
Finalmente hay otro motivo para no poner en marcha mejoras sencillas: la inercia y la desidia. Se sabe, se conoce el como, pero nunca pasan a ser prioridad máxima, y todo se queda en espera, esperando nada.
Lo mejor para las soluciones sencillas que se conocen y no se aplican, es dar el primer paso. Poner una fecha, convocar una reunión, mover la primera piedra, lanzar un escrito, concienciar a todo el equipo repitiendo casi como un mantra lo que se pretende hacer… Con eso, ya está hecho 50% del camino.
También influye el tamaño de la estructura. Es más fácil iniciar un cambio en un grupo pequeño que en un grupo mayor. Incluso que en un grupo pequeño si éste está integrado en una estructura mayor.
Por supuestisimo. los cambios en estructuras enormes son casi eternos
no me entero jejej el comentario de jokin o es que yo no estoy muy puesto en esto o que significa lo que pones.
Fácil: es más fácil que tres personas cambien su manera de actuar, que conseguir mover a diecisiete.
Y que aun así, es más difícil mover a tres personas si forman parte de un grupo total de 20 personas que si sólo dependen de ellos tres.
Por ejemplo, En un hospital pequeño es más fácil hacer cambios que en uno grande. Y que es más fácil hacer cambios en un hospital autónomo que en otro integrado en una de las llamadas "ciudades sanitarias".
es música si no entiendes de música no puedes saber los términos.
Miguel, eres un maestro!, una vez más con tus post despiertas ese deseo de aprender. Admito que lo fundamental es concienciar al equipo y que la unificación de criterios es la base de toda organización, pero a veces las cosas pierden su peso y más si te plantas preguntas como ¿hay gente sinceramente a tratar algo así?, ¿hay gente interesada?, ¿vale la pena?
casi todos creo que estan interesados pero toca luchar para que despierten… las grandes organizaciones aletargan a sus trabajadores 🙁
Me encantaría tenerte de jefe, de veras, porque en mi caso, mi superiora está más preocupada en ser adjunta que en lo que está supervisando… así nos va
el benchmarking es una buena alternativa para mejorar los procesos. El problema es que sigue existiendo mucho aquello de: "si no se me ocurre a mí, no es una buena idea"
El miedo nos impide hacer cosas pero si no hacemos nada nos estancamos y es lo peor que puede sucedernos, el intentar mejorar las cosas es una obligación que debemos imponernos para ser eficientes y la eficiencia nos traerá la satisfacción de un trabajo bien hecho, no debemos caer en el acomodo o la indolencia y debemos reconocer que estos son unos pecados capitales en los que hemos caído muy a menudo.
Un saludo cordial.