Sedisa, la Sociedad Española de Directivos de la Salud, ha lanzado el proyecto Amphos (Análisis y Mejora de Procesos Hospitalarios) para mejorar y revolucionar los hospitales. Hasta que no se realice su presentación en sociedad y se publique, solo tenemos acceso a una especie de conclusiones que hemos leido en la Publicación de Directivos de la Salud.
Ya que no podemos hacer un análisis del documento completo, hemos optado por lanzar nuestras propuestas prácticas del mismo estilo que las que propugna el documento, ya que entendemos que ese tipo de documentos son abiertos y permiten que cualquier socio aporte ideas u opiniones. Además, que la visión crítica siempre ayuda a mejorar, ¿no?
– Será imposible cambiarlo todo si seguimos hablando de hospitales, sin más. Los centros de salud son una parte fundamental del sistema sanitario. O aprendemos eso, o nada que hacer.
– La transparencia debería empezar por publicar informes de inspección, auditorías de funcionamiento, etc. al estilo del Reino Unido o de Estados Unidos. O incluso datos anonimizados de actividad en formatos utiles, al estilo Open Government. La memoria anual del hospital no es transparencia.
– La autonomía y la profesionalización del directivo pasa por varios puntos: la política sanitaria no la ordenan los alcaldes, las decisiones de compra no las marcan las empresas ni los jefes de servicio, la inclusión de medicamentos en el hospital no la marcan los laboratorios.
– Es necesario dejar muy claro que no podemos multiplicar los servicios de referencia, dotando a hospitales muy cercanos de especialidades de alta complejidad. Los hospitales pequeños no pueden tener unidades de todo tipo ni alta tecnología comprada sin un estudio de necesidades previo, etc.
– Nadie ha hablado del proceso de transición del modelo actual al modelo propuesto por Amphos. ¿Qué haremos con las guardias que no son necesarias? ¿Y con el autoconcierto autogenerado? ¿Y con los pagos por tareas extraordinarias que son del todo ordinarias?
– La selección de personal es un elemento fundamental para retener el talento, para mejorar el funcionamiento de los centros. Las bolsas de trabajo no ayudan a seleccionar al mejor profesional, pero la igualdad en el acceso a la función pública es un principio constitucional que no puede obviarse. Además, en los procesos de selección sin bolsa (o lista de empleo) hay demasiados ejemplos de manipulación y enchufismo. Eso desmotiva a cualquiera…
– El ciudadano debe estar siempre presente, no sólo en los papeles. Un buen paso sería el rediseño de los procesos hospitalarios pensando en el paciente y no en el bienestar del profesional: un claro ejemplo es repartir la comida a las 12.30 horas.
Este mini-párrafo es sólo para pedir disculpas por lo larga que es la entrada de hoy, y para invitaros que sigáis leyendo un poco más. Gracias
Este mini-párrafo es sólo para pedir disculpas por lo larga que es la entrada de hoy, y para invitaros que sigáis leyendo un poco más. Gracias
– Debe evitarse del todo la politización de la función directiva, es algo imprescindible. Pero no solo como la injerencia política en las decisiones gerenciales (imposición), también es necesario que los directivos dejen de lado la política en la toma de decisiones (no son muchos, pero alguno queda que actúa así).
– En cuanto a las estructuras organizativas, los recientes ejemplos han demostrado que el poder de los jefes de servicio y otros mandos intermedios es casi infinito. Existen unidades de gestión clínica que funcionan muy bien, pero en otros casos es casi necesario que los actuales jefes cedan su puesto para conseguir cambiar la estructura. Las unidades multidisciplinares son necesarias, pero los experimentos que se han llevado a cabo parece que no funcionan (salvo el caso de Andalucia y también en los hospitales privados).
– Se deben establecer unos criterios claros de incentivación, sin fomentar el “lo mismo para todos”. Sergio Minué ha escrito algunas entradas muy interesantes sobre el tema.
– No se dice mucho sobre la formación de los directivos, pero en algunos casos es necesario un empujón adicional. En muchos casos, la resistencia nace en el profesional, en otros casos es el político el que impide los cambios, pero muchas veces es el propio directivo el que, por desconocimiento o por costumbre, se niega a dar pasos cambiando el rumbo. La experiencia es un factor importantísimo pero la formación y el aprendizaje contínuo es un elemento clave para el desarrollo de los directivos.
– ¿Hemos hablado de atención primaria? Ah, por si acaso…
– Para acabar, las relaciones con salud pública son esenciales. No podemos dejar que las decisiones se sigan tomando confundiendo salud con sanidad, y pensando que aumentando la potencia hospitalaria mejoraremos la salud de la población. A veces hace más falta un curso de salud comunitaria para directivos sanitarios que un curso de logística.
Si alguien tiene alguna propuesta más, os invitamos a dejarla en forma de comentario en el blog. Seguro que desde Sedisa toman nota.
Excelente análisis, aunque si tengo que elegir me quedo con tu comentario sobre las relaciones con salud pública. El paso por el hospital es sólo un episodio más en la vida del ciudadano/paciente, los que cuidan de nuestra Salud (¿hay alguien ahí?) deberían disponer de una visión global, ya que sólo esta trazabilidad les permitirá conocer las variables necesarias para la toma de decisiones. Un saludo.
Plas, plas, plas, plas (y ovación en pie). Ni Obama ni Romney. ¡Mañez for President!
Eso me faltaba… jajajaja. Me tocaría cerrar el blog 🙂
Plas, plas, plas, plas (y ovación en pie). Ni Obama ni Romney. ¡Mañez for President!
Pues copiar y pegar ¡totalmente de acuerdo con Rafa!
Gracias juana, pero yo soy un bloguero, sin más. Eso si, un bloguero con buenos amigos en las redes 🙂
Plas, plas, plas, plas (y ovación en pie). Ni Obama ni Romney. ¡Mañez for President!
Pues copiar y pegar ¡totalmente de acuerdo con Rafa y Juana!
malos!
Absolutamente de acuerdo con el comentario sobre salud pública y muy, muy, muy de acuerdo de no confundir salud con sanidad.
Después no quieres que te llamemos MAestro!! Un abrazo!
Todos los puntos son certeros. Muy buen análisis.
Hola, Máñez (y compañía). Algún apunte relacionado con el poder de la mesocracia médica, la élite asistencial de los jefes de servicio y de los comités "técnicos" hospitalarios. De hecho, es esta mesocracia quien conforma por la vía de los hechos la "cartera de servicios" real de los pacientes de los centros haciendo lo que creen que hay que hacer (o lo que les incentiva la industria) y no siempre aquello que las evidencias o pruebas avalan.
Tres serios problemas: a) la creciente intensidad de los tratamientos médicos: 55% aumento en farmacia hospitalaria 2006-2010; 66% de incremento de los procedimientos CMBD 2000-2010 (sólo un 15% de altas más); b) encarnizamiento terapéutico en el final de la vida: 143% incremento en procedimientos CMBD 2000-2010 en mayores de 75 años (60% incremento en altas); c) los "efectos adversos": 10% de las altas han sufrido algún efecto adverso (ENEAS) (así como el 12% de los pacientes de primaria, según APEAS).
Y sobre esto la gestión, los gestores, tienen poco poder. O se responsabiliza a los clínicos y se alienta un nuevo rol de la enfermería (sobre todo, aunque no sólo, para prevenir efectos adversos, casos de mala praxis médica, caídas, escaras, errores en la medicación, infecciones nosocomiales…) o no hay nada que hacer. Por eso yo creo en la microgestión con autonomía y rendición de cuentas de las unidades clínicas.
El problema es que o se hace downsizing en los hospitales o nunca se podrá hacer upsizing en AP, que es el nudo gordiano de la sostenibilidad del SNS. ¿Quién le pone el cascabel al gato?
Perdón por la extensión. Un saludo a todos.
Los tres problemas que planteas son muy interesantes y algunos tienen truco, creo yo.
Por ejemplo, el incremento de procedimientos en CMBD ¿no tendrá que ver con los objetivos asociados a la codificación? A veces se codifica más, haciendo lo mismo.
En cuanto a los efectos adversos, es un tema relativamente nuevo en España y todavía estamos en fase de aprendizaje y de mejora de la notificación voluntaria, pero aún así es un porcentaje elevado. ¿Hay un mínimo técnico de efectos adversos?
Finalmente, la microgestión con autonomía sería perfecta, pero creo que mucha gente aun no está preparada para dar ese paso y cambiar de cultura de una forma tan radical. lo del downsizing y upsizing aun tardaremos en verlo, es un tema mas de educación sanitaria que otra cosa,o al menos es un factor determinante.
Gracias por pasarte. Saludos
Hola, yo ya como currito de a pie, suscribo lo dicho por Juan F. (con la salvedad de que la perversión de la codificación por necesidad de "ganar peso" para cobrar).
Sigo pensando que la Seguridad del paciente tiene un largo recorrido en nuestro país porque el cambio cultural que necesita no se ha producido (en general, con honrosas excepciones)
Vista la cultura de este país de pandereta entiendo bien el miedo de la gente a las UGC… yo viví cómo se le pagaba toda la productividad a un individuo que era una calamidad por se el hijo de un alcalde de la zona…
Miguel, marcaré esta para mi colección de "repasos" en las próximas semanas.
Interesantes reflexiones. Apuntar un comentario sobre la cuestión de la "politización de los cargos directivos". Entiendo lo que se quiere decir y lo comparto pero me parece que aquí se debería ser mas preciso y no confundir "politización" ( pués todo el mundo hace política desde el momento que formula una opinión o toma una decisión en lugar de otra) con lo de "partidismo". El problema de los cargos directivos, desde mi punto de vista, no es que tengan carga política, el problema está en su "partidismo" que se ha llevado a limites "obscenos". La neutralidad política de los "técnicos" no existe, incluso la ciencia también sabemos que no es neutral ni apolítica.
Un saludo
Luis Alvarez.
Un saludo